3.是BPR还是PLM

    BPR（业务流程重组)是以流程优化为目的的业务流程改进过程，而PLM的实施的主要目的是信息共享和企业协同，实现对电子数据的有序管理。二者的关注点不同，其目标和所采用的方法也不相同。由于PLM的应用可能与一些在传统纸质管理过程中形成的习惯相冲突，因此需要对结构和工作流程进行一定的调整，这时定要合理平衡调整所带来的影晌和潜在的风险，避免在PLM实施过程中产生大范围的流程重组。

    因为PLM系统的应用将一定程度上改变了工程师的原有工作方式。规范工作流程，工程师本能地就会有一定的抵触情绪，此时再进行大范围地流程重组，可能进步触犯部门或个人的相关利益．造成更大程度和更大范围的抵触。因此，在制定实施计划阶段，应该关注企业选定的实施目标，避免大范围的流程重组。

    4.空洞的PLM外壳

    在有些企业，PLM系统构造完毕，功能也很强大．但不能引起工程师的兴趣，究其原因，是因为PLM系统中没有数据，因此不能向工程师提供他们所需要的信息。如果把PLM系统比作一座现代化的图书馆，它分门别类地规定了各类资料的存放规则，提供了很多方便的查找工具但仅有这些还是不能为读者所用，因为还需要为图书馆中增添大量书籍。

    在应用PLM系统之前，企业一般没有规范的电子数据管理措施，电子格式的历史资料的规范性，完整性和准确性都很难保证，因此，PLM系统要想吸引工程师的注意．不仅要提供一些方便快捷工具，帮助工程师解决大量的重复性工作，更要让历史资料的整理和规范工作先行，为导入PLM系统做准备。

    严格执行计划

    好的计划只有通过严格执行才能达到预期效果，而实施计划的执行过程需要实施公司和企业相关人员的相互配合，需要多方人员之问的相互交流．这是大多数PLM项目实施过程中的软肋。在该阶段，如下问题都可能导致整个项目的失败。

    1.关键领导关而不注
   
    企业信息化是一把手工程，PLM项目的实施也必须得到企业关键领导的支持。但在实施过程中我们常常看到如下情况一方面企业关键领导确实支持PLM项目，但不了解其必要性和急迫性，或者不知道从何下手，支持也仅仅停留在口头上。PLM推广人员常常抱怨：”我的工作在其他部门遇到了阻碍，因得不到相关领导的有力支持而无法开展。”
   
    要争取关键领导的持续支持，必须和他们进行不断的沟通．不仅要让他们了解实现PLM管理的必要性和急迫性，更要让他们了解项目进度，明确项目中存在的问题和解决办法，以便自始至终都得到他们的支持。
   
    2.不为人理解的PLM需求
   
    PLM实施需要一个团队的合作．需要大量的相互沟通和交流。在需求收集和分析过程中常常出现如下情况：用户需要一个秋千，而实施人员理解为在树上装一把椅子，最终开发人员安装了一个沙发．而由于承载不足，沙发很快就从树上掉下未了。
   
    要解决相互问的交流问题，需要增强相互了解，实施人员可以通过了解企业业务流程来理解工程师的需求，而工程师可以通过试用原型系统来了解软件设计思想，最终达到二者的统  。
   
    3.亡羊补牢，为时晚矣
   
    项目实施过程中，常常在系统设计时感叹当初的需求分析不完善，系统开发时才知道当时系统设计考虑不周全，应用推广时觉得当时的系统测试不严密。没有控制和检验的执行过程往往会使问题在最后才被发现，从而造成大量的人力、物力的浪费。

    如果能在实施过程的各阶段设定质量控制点，并在各实施阶段间形成有效的局部循环检验，确定可能影响系统质量的因素，验证各阶段的交付内容是否与客户的目标一致。另外，还要通过控制和检验，确保项目在预定的资金和时间范围内圆满完成。

    4.局部大于整体
   
    因为PLM系统较为庞大或者存在技术瓶颈，有时会存在些功能上的缺陷，如果在实施过程中不能弄清局部利益和整体利益的关系，就将导致因小失大。比如在某些项目实施过程中，企业和实施方因某个细节(如界面显示)争执不下，从而导致项目延期或大量精力的耗费．影响了系统的最终应用效果。

    某些功能上的缺陷并不影响整个项目的顺利进行，只有在实施过程中抓大放小．分清主要矛盾和次要矛盾，抓住选定的实施目标，才能收到较好的应用效果。

    5.传统观念改变PLM

    由于多年来纸质管理形成的工作习惯和思维定式，企业相关人员喜欢用传统的眼光来评价PLM系统。比如某些企业纸质资料的审核人员具有一定的随意性，这是当时为了节省图纸送审时问，采用就近处理的一种变通办法，在采用电子流程后，图纸送审已经不再占用工程师大量的工作时间，如果还继续保证审核人员的随意性，这就造成了审批流程的复杂和流程参与人员的不确定。PLM是一门技术，更是一种管理思想，PLM的应用就是要解决传统纸质管理方式不适用于电子资料的问题，因此需要企业相关人员在观念上做出相应转换。如果按照纸质资料管理的方式来构造、调整PLM系统，一方面会增加系统复杂程度，另一方面可能因为应用多种规则而造成管理混乱。

    要转变应用人员的观念，一方面需要加强知识传递，促进企业人员的观念转变，另一方面可以采用一些奖惩措施．提高工程师的积极性。

    结论

    本文依据PLM在国内企业中的实际应用情况，按照实施过程，汇总、分析了PLM应用过程中有代表性的主要问题和常见误区，为企业的PLM应用提供指导，将有利于降低实施风险，提高实施成功率。