1、前言

    关于ERP实施成败率的讨论在IT界一直比较热，相信随着实施PDM系统的客户数量最多之后，类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益，但也不可否认吃过苦头的企业也不少。

    笔者作为一名PDM\PLM领域的从业人员，有幸在过去的十三年里，一直从事CAD\CAPP\PDM\PLM软件系统、解决方案的开发、实施和研究工作，接触到了大量的PDM实施案例，而且负责实施过的PDM项目近二十家。为此，希望能通过本文进行一次PDM实施成败方面的思考，与同行、企业一起探讨如何更好地组织好PDM项目的实施工作。

    2、PDM实施成败的衡量

    从通常的项目管理情况来看，衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看：

    项目是否超期、预算是否超支；

    项目是否中途终止，终止的原因是否为不可抗拒的原因；

    项目在完成之后，是否能继续深入下去，是否能得到大家认可；

    项目是否能够有后期项目，持续地帮助企业解决问题；

    然而，最简单的项目是否实施成功的评判方法，是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等，如果都不能达到此效果，则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。

    对于PDM的实施来说，可定位为产品数据管理，也可定位为研发体系建设，更可定位为企业技术信息化支撑平台，因此不同的定位，将导致实施前后的不同结果。因此，要评价一个PDM项目的成败，要看其实施之后的发展过程，只要实施PDM系统能持续给企业带来价值，能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益，都能算是不失败的。

    反之，认为成功的PDM项目，在该PDM产品退出历史舞台之后，给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力，让企业不能体验新技术带来的效益的话，都注定是失败的。

    在德鲁克《管理的实践》一书中，有一个例子，其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生，而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的，如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题，及时给以解决，在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动，让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益，那么失败的PDM项目是能够大大减少的。

    最让笔者体会最深的是两个项目，项目一是一家大型的装备制造型国营企业，产品结构有5万多条明细，需要全面地管理产品数据、设计过程和工程变更，要达到直接打印PDM系统所管图纸进行生产的要求，虽然该项目从原定的1年实施周期，到最后两年实施周期，而且所经历的PDM软件版本也从2.0一直开发到3.5，但是，能保证在不到3个月时间内实现一次上线成功，并到2006年已经稳定地运行了2年多时间。如果按照项目是否超期来看，此项目应该不算是成功的，但如果按照此项目给企业带来的价值来看则不算是失败的。

    项目二是一家民营企业在2000年实施上线了PDM系统，一直稳定地使用了5年多，即使是2004年由于全面引进三维设计系统及新的PLM系统，也放弃不了原PDM系统，并实现了新旧PDM\PLM 系统之间的紧密集成。然后到了2006年，先从局部入手进行升级，切换到了新的PDM系统，再到2007年进行全面升级，并基于新的PDM平台又增加新的需求。即使是先后几次的升级、更新实施不同PDM产品，也对企业整体信息化建设没有影响，反而使得企业的PDM建设效益显著、信心倍增。因此说第一次PDM虽然几年后被更新了，但从给企业带来的价值和效益情况上看，绝对是一个非常成功的PDM项目。