另外这里面的数据像MP3，DVD，大家看到我国的制造企业从中获利很少。

    我下面想分析一下我国制造业面临的机遇和挑战。现在制造企业到底是什么环境？我想可以有这么几个方面：

    第一，大家都认识到，从90年代开始个性化已经成为制造业面临的共同问题，这意味着企业需要适应客户差异化的需求，这里面给了一个数据（幻灯片），能发现90年代以前，消费者对产品需求的变化很少，20世纪以后变化越来越大，而且这种趋势越来越大。

    第二，现在我们发现现在的企业越来越面临全球化市场的竞争，原来我们产品还有就是在某个地方有优势，现在不是这样，将来市场中很多行业都会是只有被几家垄断企业占领。我这个数据，戴市长也讲了，跨国公司在经济全球化当中垄断的作用越来越明显。

    第三，知识产权已经成为企业的最大财富，我在网上下载了一个文件，是关于中国DVD专利费之争的，很多人关注过这个问题。我们会发现，现在国内去商场买一盘DVD大概几十块钱，我们为了把这个产品推向国外，向拥有知识产权企业缴纳的专利费多达20几块，我们的制造企业面临一个艰难的环境。

    第四，除了我们面临这些问题之外，我们也有很多机遇。尤其是高新企业发展给制造水平提升带来很多机遇。我们搞数字化制造的人经常讲波音777。它是我们数字化制造运用的成功典范。

    我们的制造企业面临着全球化、个性化、快速、知识化等环境。国外也同样面临这种环境，制造业发达国家如何应对这些问题？我总结了一下，从90年代开始一直到二十一世纪美国有几个重要的举措。首先1993年美国的国家和技术委员会，当时提出开展“快速响应制造”计划，当时联合工程界和很多学术机构，像福特、通用德州仪器、德克萨斯大学等等，开展这方面工作。快速响应制造这个思路应该说是非常简单，他分成三个层面，

    第一是如何针对市场需求拿出方案；

    第二是如何快速利用已有资源产生相应效率和付诸实践；

    第三如何快速把产品投入市场。

    这就从需求、制造和市场三个环节加快了产品的周期。

    福特公司在这个基础之上，提出了直接工程的概念，实际上思路是一样的。用最快的速度设计、用最适用的加工方案生产，直接工程的思想是建立在这么一个基础之上。我们搞工程建设的人有这个认识，大部分产品是改型产品，我们怎么把原有的产品设计信息和知识好好利用起来？如何通过把三维模型作为从设计、工艺到制造生产管理的枢纽，提高周期质量，缩短产品开发周期？这个过程我就不详细讲了。

    张国军:     从快速响应制造和直接工程的效果来看，当时包括福特、通用、德州仪器公司选择了这些行业中典型的零件，像发动机曲轴，箱体零件等等，这个效果是非常好的，给这些企业带来了可观的经济利益。1995年开始由美国相关部门提出“下一代制造计划（GNP）”，这个计划其实很多人都听到过，它的背景就是美国人原来宣传信息产业的第三次浪潮，美国信息产业以为知识经济、信息产业可以垄断世界，但是后来慢慢意识到，离开制造业还是不能保证一个国家持续发展，所以在1995年提出“下一代制造计划”，这个时候并不是保持制造优势，他们有危机感，他们说我们要再一次赶超日本，所以提出这个计划。他们从很多方面总结了“下一代制造”到底要制作什么工作。

    比如，与人相关的企业员工柔性。什么意思？就是针对我刚才讲的市场变化很大，用户需求个性化很明显，这需要我们员工有柔性思想，能够适应不同产品和过程，包括其他一些内容。在1998年美国又发布了“综合制造技术指南（IMTR）”。这里面包括很多层面的工作，在这当中，他们把信息系统建模仿真、企业集成作为基础核心技术。我刚才讲的1993年、1995年、1998年美国提出从快速反应制造到IMTR等等，不管哪种制造方式我们都能发现数字化技术是核心的技术。实际上，国外讲数字化，我们国家讲信息化，信息化这个词从学术角度来说，不太严谨。我们没有发现对应的英文单词，你在金山词霸上查信息化，没有这个翻译。但是我国可能约定俗成用这个词，不管怎么样，它确实对我国是一个重要发展机遇。回顾一下，在英国从发明蒸汽机以来，很快从一个农业国家实现了从纺织工业开始的过渡，在20世纪中期，日本和韩国通过电气化大大提高了制造效率和控制精度，使他们迅速地完成了工业化进程。那么我国呢，我们想有没有可能借助信息化这个机遇实现我们的工业化进程呢？当然我们是搞制造业的，我们更多的强调信息化对传统制造业的促进作用，实际上它对新型的产业，像电子制造也有重要机遇。这里我就不展开讲了。

    我国信息化工作应该说取得了很大的成绩。我本来以为戴司长今天上午会讲，但是他没有重点讲，我们可以总结一下，我国从上个世纪80年代末开始做这个工作，短短20年左右时间已经取得了很多成绩。我们发现所有工作集中在二头，一是产品研发，以PDM为核心，做了很多工作，再就是以ERP为核心拓展了很多生产领域，从学术上来说发展了很多支撑理论。我们发现这和我国制造业的实际对立，我国是两头小，中间大，我国在车间这块量很大。在座的可以想想，你们企业的利益增长点集中在什么地方，就会发现这个问题。我们从这个图会发现（幻灯片），两头信息化作了很多工作，越到车间底层信息化工作越薄弱，这成了我们进一步推动制造业信息化继续深入的瓶颈。比如我们讲ERP推进面临很多问题，比如现在获得的产品信息和我们的制造环境相差非常远。所以我们现在很多企业在实施ERP的时候要输BOM信息，很多企业没有办法把PDM信息输入进去，从设计者理解，从工艺角度、制造角度理解差异很大，根据这个做计划的时候，根本是不正确地，这是其一。

    第二，我们做计划的时候我们需要知道资源信息，但是有时候，底层的信息化不行，我们现在很少有人说在车间里装电脑，以前真的没有。从去年开始，慢慢多起来了，现在车间里面，让车间能够把这个设备一有故障就能够采集起来，现在还做不到。这个时候做计划的面临困难，这个资源到底如何？不知道。这个时候做的生产计划往往不能被接受。我们曾经作过一个统计，统计企业做周计划和执行之间的差距，我们可能会发现，周计划执行到三天的时候，依附度已经只有20％左右了，就是说绝大部分都不可能按照计划执行，所以导致ERP实施非常困难。我们业界有一句玩笑话：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。我这里不是搞ERP的人的工作，我觉得不是他们的错，ERP很重要，搞这个工作的人很辛苦，很大的工作量。从上面来说是体制问题，从技术方面来讲是我们底层的信息化不够，没有足够的支持。