柳传志最近在忙什么？

　　当人们习惯把目光聚焦于联想集团的海外市场时，柳传志已经把联想控股带入新的投资领域。作为董事长，柳传志现在掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。在联想实现变革之时，柳传志也完成了一次从企业家到风险投资家的转变。

　　“做投资的感觉不同了。”近日，柳传志在广州接受《中国经济周刊》采访时表示：“做投资，大部分时间要在办公室里和人谈判，而在制造业，要经常在外面奔波，一个‘穿皮鞋’，一个‘穿草鞋’。”

　　他认为，投资就是做四件事情：第一融资；第二找合适的项目；第三帮企业怎么做好；第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，自己的优势则是有过二十年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。

　　柳传志谈言：“行行有不同，做投资行业，如果没有打仗的基础，茫然做会死得更快。”

　　如今，昔日联想集团总裁、董事局主席的柳传志已经成为其母公司联想控股有限公司总裁。时至今日，柳传志对于伴随着一起成熟的联想依然念念不忘，向记者悉数了联想发展历程中的几个关键时刻。

　　“当年与戴尔一战太重要了”

　　柳传志说：“一个企业，特别是制造业的企业，非常像军队，在策划一个行动的时候，经常是几路人马同时行动，再同一时刻到达同一地点，事情才能做好。”

　　1998年之前，中国加入WTO还仅是奋斗中的梦想，国内市场的竞争远未白热化。1998年，联想成为国内大企业中进入ERP（企业资源计划项目）的第一家。柳传志说：“当时我们已经意识到，加入WTO之后如果没有ERP我们会被打得落花流水，做ERP最困难的是业务流程重组，业务重组等于是权力重新分配，供应链、研发链等打破重来，这个对企业是个很大的挑战。”

　　事实证明，联想并非“杞人忧天”。从1995年到2000年，联想年利润和营业额还能保持70％-80％的高增长，然而在2001年之后，形势发生变化，联想遇到国际竞争对手戴尔的阻击。

　　柳传志说：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。大概在2000年的时候，我们的市场占有份额大概在28—29％，2004年降到24％。在2003年底，当时杨元庆组织召开了一个战略会议，详细分析了戴尔是怎么做的，我们应该如何应对。”

　　之后，联想从组织架构到业务模式都做了调整，与戴尔这场市场争夺战可谓短兵相接。柳传志说：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”

　　事实上，当时联想上上下下都处于高度紧张的状态之下，因为在2004年之前，联想正处于和IBM谈判并购事宜的关键时期。

　　2004年底，联想情况开始好转，由于改组成功，使得联想市场份额由2004年最低的24％升到目前的35％左右。

　　柳传志深有感慨地说：“这个胜仗对我们后来并购IBM，进行文化磨合起了很大的作用，这一仗实在是太重要了。”