二、新时间观

    信息经济时代，信息的高速大量传输，加速了社会经济活动的节奏，竞争也空前激烈，从某种意义上讲，竞争变成为一种时间的竞争。市场先机是取得竞争成功的相当重要的因素，企业应该想法避免作为最后行动者。

    （一）实现从“企业——顾客”到“顾客——企业”关系的转变。

    市场是企业赖以生存的基石，顾客有引导市场的“自由”，顾客的选择决定了企业在市场上的竞争地位，成为市场化优胜劣汰的直接工具。传统生产管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策，这种决策往往是形成于缺乏时间观念的“顾客需求”基础上的。而当目标顾客群体的组成发生了较大变化时，一个错误的决策会使整个企业面临绝境。因此传统的以企业战略为中心的“企业——顾客”关系必须抛弃。而适应时代的新型顾客关系把顾客放在中心位置。首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。及时创造由顾客拉动的价值，它具体表现为“市场引导”和“营销引导”两种拉动力，它减掉了一切不产生价值的工作，它是需求驱动的简化生产，“在恰当时间内生产出恰当的产品”，把产品的多余的加工时间，以及生产中出现的等待时间视为一种浪费。

    （二）建立敏捷企业，快速响应市场。

    新世纪要求企业的战略思想和管理技术必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断在其宽度和深度上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力，这些方面的要求是一个追求在各个领域都面面俱到的企业难以达到的，最好办法莫过于进行资源外取，与有关方面结成战略性的信赖联盟，共享资源，共担风险。优秀级企业并不追求“自力更生”，更善于利用外部的技术和科学建议。只要发现机会便积极为新的发展寻求合作伙伴。企业是一个组织，企业应与外界与环境保持物质能量，信息的交换才能有旺盛的活力，它可以是网络组织，也可以是一种跨功能跨企业的团队或价值流小组，企业的经营事实上是由一组价值流组成的，通过识别和建立价值流小组，把从前分散于不同部门的工作，由这个小组运用最有力的技术，以最敏捷的方式完成。比如：把价值链上的利益关系者，供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，当然，充分了解一种新产品会对供应链中每一个环节的运营和利润带来何种影响，是企业赢得渠道伙伴的关键。这种没有交接，没有部门界限的关系的约束工作经过不同职能领域时没有排队等待现象，从运作机制上消除了由于部门的不协调带来的效率损失。

    （三）实施并行工程。

    著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。以CIMS信息集成为基础，通过一系列的方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中的各种因素实现产品开发过程集成。它可以减少产品重复设计的次数，增强产品开发的针对性，开发活动主要集中在创造用户价值的层面上。其目标是缩短产品开发周期，提高质量，降低成本。传统的串行产品开发流程，往往无法实现各部门开发人员之间充分的信息交流与信息共享，有时还会增加一些开发过程中的隔阂，无法实现及早的问题识别和问题解决。结果造成产品开发的时间延长，新产品推出速度下降。并行工程不仅是活动并发，更主要的是下游过程在产品开发的早期即参与设计过程，通过多个企业或多个阶段的同步运作，进而使整个产品设计系统进行优化，设计过程精简，使信息流共享的效率更高，从而大大缩短从产品概念形成到市场获得收益整个过程的时间。实践证明，先期进入市场的企业还可以利用“撇脂”定价策略获得较多的利润，尽快弥补产品开发投入，降低产品开发风险。

    （四）信息集成制造。

    网络组织结构构成的企业管理模式的运行载体，改变着传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性管理能使企业在知识经济中的战略思维更加发散，视野更加开阔，理性跨时空决策及信息系统对主体的决策方案进行系统整合，可以有效地解决企业生产经营过程中的系统问题或一些综合性问题。比如：当前企业最突出表现在无法应对顾客的个性化需求，建立和维护顾客关系的过程缺乏效率，职能组织的内耗太多等；对顾客而言，只能与企业营销部门直接沟通，无法获得充分的产品信息，也难以有效表达自己对产品和服务的个性化建议，这一切都严重妨碍着企业的发展。将人的系统和技术系统，经营系统集成起来由计算机共同完成。创造价值的过程将不受一些不必要活动的干扰，使得企业对有关时尚和经济环境的变化做出最快捷反应。它绝不是简单地将原有工作方式自动化，将信息技术单独应用于企业的不同方面，彼此间相互隔离，自成岛屿。