大德公司总经理王强望着自己桌上的那份集体“请命报告”，觉得自己当初太冲动，后悔把现任营销副总的李波从竞争对手那里“挖”过来。大德公司经过五年的艰苦创业，产品已在市场上站稳了“脚跟”，但产品销量也开始徘徊不前，连续两年增量很小。王强很着急，他知道在市场上不进则退。他开始反思，是不是他本人和自己的创业班底组织能力有限，包括跟了自己三年多的营销副总，使市场成长受到束缚？于是，他想起了聘请职业经理人。可是，适合自己企业的人到哪里去找呢？他想到了到竞争对手那里去“挖”，因为他觉得从同行那里“挖”来的人过来就能用，并且经验丰富。他把目标瞄准了当地同行业的一家中型国有大企业，该企业市场做得不错。于是，王强想尽办法和时任那家营销副总裁的李波接上了头儿。可是，最初李波并不同意加盟大德公司，原因是很明显的，那家企业是国企，在那里有国家承认的副处级行政级别，年薪20万也不算低，并且将来从岗位上退下来后生活也有保障，更何况在那里也做得也算有声有色，虽然由于年龄偏大已经没有了进一步晋升的机会。可面对李波的几次婉言谢绝，王强并没有放弃，于是“三天一下宴，五天一大宴”，最后还是在王强盛情加高薪的热情感染下，以50万年薪答应了加盟大德公司。
   
    困惑

    可是，李波加盟大德公司已有半年之久，在营销管理方面有一定起色，各项营销基础工作日趋完善，但李波却把在国企那种“官僚作风”带到了企业，动不动就训斥下属，甚至在会议上责骂下属。于是团队问题出来了，原本很稳定的营销团队已经陆续有几个人在这半年内离职了。这是是销售部和市场部全体员工联名上书“弹劾”李波的最根本原因。其实，王强并没有太在意这一点，他更关注李波的业绩，但李波上任半年来销量依旧没有明显提升的迹象。他也开始怀疑，是企业内部出了问题，还是自己“挖”来的李波能力不够？或者市场整体在走下坡路？同时，李波年薪50万，在业绩没有进展的情况下，对大德公司来说也是一个不大不小的压力，这也是营销成本啊！于是，他想到了解聘李波，但他还是有些下不了决心。最主要的原因是王强觉得自己和李波都是有头有脸的人，并且当初是自己想尽一切办法把人请来的，如今又该如何开口？又该如何把人“送”走？他心中很急。
    其实，遇到和王强同样境况的企业老板又何止他一个，不过这个案例有其普遍性的同时也有其特殊性。所谓普遍性就是大德公司和很多企业一样，都是在面临经营困局时，或者处于艰难的再提升阶段，以及新业务拓展需要时，把目光从企业内部转移到社会上，想借助社会资源（尤其智力资源，如专业咨询策划公司、职业经理人等），以期能给企业所面临的困难予以突破。为了说明问题，有必要再细说一下什么情况下需要去“借力”、“借资源”，我们不妨以表格的形式加以归纳，请见下表：
   
    困难分类                  情况分解
    经营困局      市场萎缩、融资艰难、信任危机、濒临破产等等
    再提升         二次创业、改善现状、延续成熟产品寿命等等
    新业务         扩大业务领域、增加新项目、引进新技术、导入新理念、
                  上市运作、新产品研发等等
   
    这是很正常的，企业要与市场同步，就要求企业任用能与市场同步的人才，或者把“困难”外包出去，或者到社会上公开招聘职业经理人，或者到竞争对手那里去“挖”人，这是解决问题的几种思路。举个例子，当2004年联想收购IBM的PC业务后，留下了原IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬?沃德，并委以重任——任联想CEO，而杨元庆任董事局主席，就是因为史蒂芬?沃德有国际市场背景，这是联想国际化所需要的，核心人才必须与市场同步。同时，这个案例亦有其特殊性的一面，那就是营销副总李波进入大德公司的过程和其他企业聘用职业经理人有些不同，那就是大德公司是靠感情、待遇去“挖”人，而不是到社会上公开招聘，使“挖”人的副作用显现。
   
    一般企业聘请职业经理人具有公开性，并且职业经理人也大都是“人往高处走”，职业经理人之所以选择企业，或者是企业待薪酬遇，或者是企业影响力大，或者职位更高，总之存在对职业经理人来说更大利益的因素。还有一种情况，那就是职业经理人刚刚离开一家企业，面临就业“真空”，慌不择路，或者寻找一家新企业作为过渡。而本案并非上述几种情况，李波进入大德公司舍弃了很多利益因素，为王强求贤若可的精神所打动，而甘愿到大德公司从头再来，承担着很大的职业风险。在这种背景下，想让李波在到位仅仅半年的时间就让其离开，王强作为老板确实不太好张嘴，在这种情况李波就如一块“鸡肋”。