华信惠悦咨询机构在对美国和加拿大的335家平均年收入18亿美元、平均拥有13000名员工的大公司有关沟通的调研证明，清晰的沟通会带来员工的投入和认可、较高的忠诚度和生产力，最终，带来较好的财务业绩。
尽管沟通是高管赢得员工信任的最重要的杠杆，但高管的沟通也是有风险的。一个消息的内容、时间、频率、传递者和传递的方式能够尖锐地影响接收者对高管的感知和信任度。这也是为什么Greenville医疗系统的CEO会经常与其人力资源副总裁D. Douglas Dorman坐在一起识别应该让谁传递一个重要消息，以及应该如何传递这条消息的原因。
没有人会故意说“让我们传递一个坏消息给员工吧”，但即使是最细微的行为和最平常的决策有时也会向员工传递出想不到的刺耳消息，而导致这种敏感的结果往往是作为信息发出者的高管无意的、始料未及的。比如，对管理阶层特殊的健康福利待遇、或是包租停车地点的决策都会向低一些层级的员工传递他们是二等公民的信息。HR需要发现、并抑制高管无意识中传递出的、会降低员工信任度的信息。
对此，位于普林斯顿的Caliper人力资源咨询机构HR副总裁Margie Talarowski指出：“无论是高管疏忽、还是有意识，HR都有责任发现它。作为HR，你无法总能了解每个个体是如何解释他们所看到的和听到的言语。然而，如果你真的很好地了解你的组织及其文化，你就要确保那些关键信息如你所愿地传递给了员工。”
上述的华信惠悦研究显示，有效的沟通包含如下特征：帮助员工理解业务、在组织出现变化的过程中管理层表现出强大的领导力、解释和促进新的计划和政策。同时，还识别出那些有效沟通的公司通常所做的事包括：与员工就影响他们的事情及主要决策背后的原因所做的开放式沟通、提供沟通方面的培训、将福利、奖金与业务战略挂钩、对高管们就内部沟通战略上的咨询服务。
很多专家认为，上述内容基本上都代表了核心的HR竞争力，但很多公司之所以在沟通中被无意识的言语所阻碍、从而造成沟通误解的原因，是他们都没有在计划和传递那些消息时让HR人员参与其中。
设计准确沟通的步骤
“非常坦率地讲，HR没有被充分地利用。HR部门是最了解整个公司的，他们知道任何时候什么事情在发生。高层管理者真的必须学会在消息管理过程中包括进HR人员。”《公关危机管理圣经》（The PR Crisis Bible）一书的作者、危机管理咨询顾问罗宾?科恩（Robin Cohn）说，他曾给很多公司做过在产品联合抵制、破产、法律诉讼及其它一些危机发生时如何进行沟通方面的咨询。
科恩强调，最好的效果是第一次就正确地传递信息，好过事后的补救。HR可以通过以下一些事前防范性的措施来识别那些潜在的无意识的、具有毁坏性的信息，然后减少其被传递的可能性。这些步骤的设计也是为了使高管的沟通活动规范化，这种训练可以有助于减少误解和曲解发生的频率。“在这里，‘计划’非常重要，其目的就是为了提前寻找到以下问题的答案：‘如果我们这么做，潜在的反应是什么？’”科恩补充说。
1. 确立一种沟通的文化。李棠曾是一家大型通信公司的HR部门总裁，在年度员工调查中，她所在的部门总是能获得来自于员工的“最佳沟通”奖。这是她在大量的努力后应得的荣誉。
在该公司，HR建议分管各机构的总裁每月进行一次电子邮件更新，上面详细说明本月新增的客户名录、产品发展和项目进展情况、招聘趋势和员工个人业绩。各机构也设立每周一次的高级经理会议，对直线经理设置每月一次的会议，对全体员工设置每季度一次的大型会议。每个月，各分支机构总裁可与10位员工一起共进早餐或午餐会议。
通过这些会议沟通的努力，“当包含有重要信息的电子邮件发出时，大家就会正确理解其含义、并立刻付诸行动，”李棠说，“因为在此前的会议沟通已经让大多数员工接收到公告中所包含的大部分信息。”
2. 为经理们做好准备。华信惠悦的研究发现，很多公司正在让经理们越来越多地承担沟通职责，但很少有公司给这些经理提供工具和培训，以帮助他们更有效地沟通。
这样的培训和工具不需要耗费时间和金钱。事实上，一个小小的沟通培训就能产生大效用。“不需要让每个人都到课堂上接受训练课程，”华信惠悦的顾问解释说，比如在线沟通训练工具。简单的什么能做、什么不能做的沟通列表就可以帮助经理们发现哪些微妙的身体语言、面部表情和语调声调会传递错误信息。
美国一家外包服务集团人力资源高级副总裁Bernadette Kenny则指出，一个通告一旦最终确定下来，在传递给员工之前，先传递给经理们看，并附带一个相关问题列表及回答方案，这样当他们未来面对员工的提问时，可以提前做好准备、并给出合理的解释。
尽管很多公司在发出信息前，会先努力识别沟通的恰当内容，从而希望让员工感到这条信息对他们来讲是有价值的。但往往，这种考虑换来的是员工的不理会和忽视。当消息传达下去后，员工会向高管们寻求答案，而当得到的回答是“我不知道”时，员工对公司的信任、以及对这位经理的信任顷刻之间会垂直下滑。为回避这个问题，公司在下达信息之前，要首先与高管们碰头沟通，解释主要变化和细节。
