价格战、概念战、技术战等竞争手段不过是一件“外衣”，剥去“外衣”就会发现竞争的深层次表现则是资源竞争，而渠道资源的竞争效用已为广大生产厂商所感知，于是声势浩大的“生产商渠道集权运动”拉开了帷幕：可口可乐以“101计划”整肃经销商、IBM以“蓝星计划”重整经销商、上海通用通过“PDCA计划”整改淘汰经销商……为构筑渠道竞争力，生产商都在力求为自己量身打造渠道模式，并不断根据市场变化进行渠道战略规划、渠道模式创新与再造，同时加大对下游渠道商的管理力度，排除异己以达到掌控和驾驭渠道力量的目的。
然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，“不高兴”时就会成为渠道战略执行的阻力。2003年，宝洁公司开始推行“McSalesModel”销售模式，要求经销商按照全国统一模式，根据不同类型的销售渠道，对经销商的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程、客户访问步骤及薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道“梳理”很成功。然而，就在1999年，“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，操作渠道战略时也难于一帆风顺。这更是国内90%以上生产商的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，甚至“流产”。
渠道力量包括生产企业内部力量（销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是有着内部和外部之别，才容易产生冲突，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是渠道战略执行的最大障碍。同时，渠道战略执行具有一定周期性，但渠道扁平化、营销创新提速等因素决定战略执行必须效率化，树立时间、速度和质量观念。于是，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，日益凸显出来。
解剖渠道力量
如果把生产商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可划分为四个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断等模式下），同时某些情况下执行层和基层也可能重叠，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。不同层次组织构成，对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。下面把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解：
可以看到，渠道战略从决策层出来后，最终落实到市场中去要经过很多环节。记得有一个“排队传话”游戏，“话”从第一个人传到最后一个人时已经面目全非了，其实渠道战略执行起来不亚于做这个游戏，任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失，使渠道模式不能对接，甚至大相径庭。
解读战略偏失
渠道战略执行偏轨，其本质是渠道模式错位，形成渠道冲突。主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。渠道战略越位是指生产商在制定渠道战略时超越渠道力量现有能力或执行渠道战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。
那么，谁是渠道战略的“歪曲者”和“罪魁祸首”？下面从不同角度对现实问题加以分析：
镜头一：生产商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。诸如生产商总部经常设置这样两个部门：市场部和销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置喜欢高高在上，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能会误读渠道战略，或者执行起来我行我素，对抗市场部。
镜头二：生产商的“发言人”太多，地方销售势力分不清哪个是真正的“婆婆”，无所适从。生产商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者多个部门对基层渠道力量“说话”，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一辞情况下，就会把作为基层的地方销售势力搞得无所适从，降低战略执行效率，还容易产生执行上的偏颇。
镜头三：“上有政策，下有对策”，生产商虽是“强龙”却难压“地头蛇”。如果渠道战略触及基层渠道力量的切身利益，而生产商与基层渠道力量的沟通又不足，没能明确渠道战略利益点与机会点，或者没有提供必要的市场支持，导致基层渠道力量不愿配合或应付，渠道战略在执行时难免走样，渠道战略也就成为一盘难于下完的“棋”。
镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。生产商在企业内部没有做好充分准备的情况下，就想发动一场“渠道革命”，结果由于下游渠道的变化导致上游生产商产生巨大的不适应，结果“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成损失。
镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行，很多生产商习惯于以“命令”方式与基层渠道力量对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式，清理渠道商，这只是一种原始的合作意识，而新形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，这种意识对于合作双方都有价值。
