在知识贡献的激励制度方面，有很多企业采取了一定的措施并取得了良好的效果，西门子就是其中的一个典型。在建立一个被称ShareNet的知识共享网以前，西门子信息通讯集团(ICN)的情况不足人意:权力集中导致的信息集中于集团总部，各部门之间缺乏合作导致无效竞争，大家都在‘重复发明轮子’，业务流程效率低。为此，公司制定了改革的目标:将西门子从一个以产品为基础的企业，转变成为一个以知识、人才和优质服务为基础的企业。那么，西门子是用什么来激励ShareNet用户共享知识?他们通过一个质量保证和奖励计划(The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System)来激励员工共享能有价值的知识。在西门子通信网络集团员工可以通过知识共享活动获得‘知识股票’，‘持股量’积累到一定的程度，员工可以获得公司的特别奖励。比如，前50名的员工最近获得了公司赞助的到纽约旅行的机会。

　　知识文化推动之路:变革之心，而不是变革之脑

　　知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。

　　从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于:改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。

　　那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤:

　　1、增强紧迫感:这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。

　　2、建立指导团队:这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。

　　3、确立正确的愿景:在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。

　　4、有效地沟通愿景:沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如:可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查；开展相关的文化研讨营活动。

　　5、授权行动:授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如:可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享；还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。

　　6、创造短期成效:创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。

　　7、不要放松:一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式；另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。

　　8、使变革长期化，形成文化:最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如:每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。

　　总结来说，知识文化内核就在于知识共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基础性工作；而共享文化的组织中落实，需要遵循科学的步骤；步步落实时，要善用变革之心，而不是总是纠缠于变革之脑。