管理“显性知识”

　　“显性知识”是承载知识的实物，如文档、邮件、报告等。它通常表现为某种或某几种媒体，如文字、符号、声音、视频等。这些媒体既可以存储于纸张等传统介质上，也可以存储在光盘、磁盘等可以被计算机处理的介质中。对“显性知识”的管理，是“知识管理”的一个重要内容。

　　 “显性知识管理”为什么重要？这得从人类的知识转换过程说起。1995年，著名知识管理权威、日本学者野中郁次郎和竹内光隆在其名著《知识创造公司》中提出了著名的知识转换模型，认为“显性知识”与“隐性知识”之间的转换可以归纳为四种形式：

　　社会化：从“隐性知识”到“隐性知识”——指通过潜移默化的方式完成“隐性知识”的传递，如师傅带徒弟的方式。

　　外化：从“隐性知识”到“显性知识”——“隐性知识”外化为“显性知识”。

　　组合：从“显性知识”到“显性知识”——“显性知识”的重新组合和加工，从而得到新的显性知识。

　　内化：从“显性知识”到“隐性知识”——“显性知识”被人理解掌握，转变为“隐性知识”。

　　从中我们可以看出，知识在不同人之间的传递可以有两条路径，一条是“社会化”方式，“隐性知识”通过潜移默化的方式直接迁移至他人；另一条是借助于“显性知识”这一媒介，“隐性知识”先“外化”为“显性知识”，再“内化”为“隐性知识”，而“显性知识”作为一种中间媒介，本身又可以进行“组合”，从而提高其利用效率。

　　人类的知识传递不外乎这两条路径，而第二条路径中，借助外在媒介，知识能够得以存储和反复使用，因此更受人瞩目。其中，知识的存储介质起着关键作用。从竹简、纸张、磁盘乃至光盘，存储介质技术上的每一次变迁，都使人类社会的发展产生了质的飞跃。所以，通过对知识的外显形式（即显性知识）的管理，来提高知识的利用率，无疑是一种非常自然的想法。这也是当前实施“知识管理”的一种重要策略，即“法典策略”。

　　但是，尽管“显性知识”管理可以极大地提高知识传递和复用的效率，但在效力和质量方面往往并不尽如人意。人与人之间的点对点交流虽然在效率上不太划算，但其效果往往更好。所以，在“知识管理”中，这种人与人之间的点对点交流还是必不可少的。在某些情况下，这也是实施“知识管理”的一种重要策略，即“人格化策略”。

　　“显性知识”管理的主要目标是确保组织中的“显性知识”能够得到井然有序的存储，在需要的时候可以方便快捷地重新检索到。为此，首要任务是建立组织的“知识体系结构”，作为知识分类的依据。“知识体系结构”是一个概念框架，描述了组织中的所有知识的组成情况和内部关联。它的作用就是提供一个统一的知识分类逻辑，就好比一套虚拟的分类文件夹一样。有了统一的“知识体系结构”，就可以把所有的知识存储到对应的“文件夹”中，而在检索的时候，也可以快速地从相应“文件夹”中找到。

　　管理知识活动

　　知识活动是指知识的采集、整理、审核、共享、交流、利用、创造等过程。知识作为企业的重要资产，它的一个重要特征就在于它一直处于动态变化中，在动态变化中实现自身的增值和更新。而它的动态变化就是通过一系列知识活动实现的。知识活动管理侧重于对知识的动态变化过程的管理。

　　在时间维度上，知识会经历一个从诞生到消亡的过程，表现为知识的生命周期。一般来说，知识的生命周期会经历以下几个步骤：

　　收集：收集有可能形成知识的数据、信息等素材；

　　整理：对素材进行整理加工，从而形成知识；

　　审核：对初步的知识进行审核，形成正式的、可发布的知识；

　　发布：通过各种渠道把知识发布出去；

　　利用：知识被其他人访问并加以利用；

　　更新：知识在使用过程中不断得以改进和更新；

　　淘汰：过时的知识被逐渐淘汰。

　　以企业竞争情报收集为例，我们从中可以清晰地分辨知识生命周期中的各个步骤环节。

　　管理知识活动，就是要注意检查和监控知识生命周期中的各个步骤环节，了解各个环节的执行情况，查找其中存在的问题，并加以解决，从而使各项知识活动都能够流畅进行。

　　管理知识员工

　　知识员工是知识的创造者和使用者，是知识活动的实际参与者。因此，对知识员工的管理是否有效，直接决定了组织知识管理的效果。

　　知识员工的管理主要包括以下内容：

　　调查知识在员工中的分布情况，形成“知识地图”；

　　评估组织的知识差距，通过招聘新员工或进行培训加以解决；

　　设计员工的工作岗位，使知识活动与具体业务有机结合起来；

　　建立实践社区，为员工提供良好的交流与学习环境；

　　衡量员工的知识贡献，激励员工贡献知识；

　　人力资源管理是知识管理的重要内容

　　“显性知识”管理主要依靠强大的信息技术手段，目前的信息技术所取得的进展也确实为“显性知识”的管理提供了强大的工具和手段，比如企业知识门户、文档管理、搜索引擎等。知识活动的管理既需要管理制度和日常工作管理手段如计划与总结等的保障，同时也需要信息技术提供支援。现在的“知识管理”系统或工具也提供了大量诸如统计分析的功能来帮助进行知识活动的管理。而对于知识员工的管理，则主要依赖于人力资源管理手段。

　　目前，大部分正在实施或计划实施知识管理的组织对人力资源管理在其中的重要作用还认识不够深刻，关于这一方面内容，还有待进一步的深入研究。

　　主要参考文献：
　　1.波兰尼，“个人知识”（Personal knowledge），Routledge，London，1958年
　　2.维纳-艾莉（Verna Allee），《知识的进化》（The Knowledge Evolution），Butterworth-Heinemann出版社，1997年
　　3.野中郁次郎（Nonaka Ikujiro）和竹内广隆（Takeuchi Hirotaka），《知识创造型企业：日本公司如何创造创新动力学》（The Knowledge Creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation），牛津大学出版社，1995年