一、知识管理

    A、知识管理的定义
    对知识管理最常见的定义是：在适当的时候把相关的信息与知识传送到适当的人员，使其能够有效的利用信息与知识，采取行动，产生效益。
    首先，我们应明确信息与知识的区别。知识框架分为四个不同等级：数据、信息、知识、与智慧。数据是原始函数。信息是可对比并有相关资料的数据。知识是可用于指导行动的信息。智慧是理解为达到哪些目的如何使用哪种知识。其次，管理要求我们有规划的、系统的、并持续的保证所有行为都处在可控状态下。
    根据以上的定义，企业在进行知识管理时主要考虑以下几个工作方面：信息与知识的有效性，信息与知识在组织内部的传播，与信息与知识的可利用性。
    信息与知识的有效性主要涉及时间性、相关性、与使用人员。首先信息与知识必须与要处理的问题或事物有关，无关的信息与知识是没有作用的。其次信息与知识必须被传送到相关的人员才能起到作用。而相关的人员必须在进行决策或采取行动前得到相关的信息与知识才能对其进行有效的利用。
    信息与知识在组织内部的传播可以从两个方面考虑：信息与知识的传播，信息到知识的转换，与隐性知识与显性知识的转换。信息与知识在企业内部的传播是满足信息与知识有效性的一个重要因素。在传统的企业组织机构中，信息与知识主要是进行纵向的上下级间的传播，不同部门之间的横向尤其是斜向传播较少。为保证信息与知识的及时性，国外企业在体改过程中主要通过调整企业的组织结构而设计新的工作流程，以保证信息与知识的有效传播。
    在信息与知识的传播过程中，信息需要通过根据经验或采用某种分析方法对信息进行处理才能转化成知识。这是个质的变化，是一个增值的过程。这个过程在组织内不一定要求由一个人或一个部门完成。在多数情况下，从信息到知识的转换过程对应着各部门之间或之内的工作流程。例如市场销售人员从客户端得到对产品的新要求（收集与传送信息），当信息被反应到市场部后，由市场部进行市场调研（收集信息），通过对调研信息的分析（筛选与分析）市场部把市场需求反映给研发部（知识传播），研发部门根据以往的设计经验与科学原理设计新产品（知识利用）。
    知识可以被分为隐性知识与显性知识，显性知识是已经或可以被文本化的知识。显性知识可以较容易的进行广泛的传播。反之，隐性知识是存在于个人脑海中的经验、知识与感觉，这些知识需要进行大量的分析与总结工作才能被转化为显性知识。而隐性知识的传播也因此被局限于个人行为，并由于个人的交流与理解能力很难保证在传播过程中不受到影响。对于企业来说，如果隐性知识不能及时广泛的在企业内进行传播，那么企业的这些宝贵的财富就难以得到广泛的利用，并随着时间与人员的流失可能受到损失。国外的一些研究发现，在激烈的市场竞争中，企业内部隐性知识与显性知识的转变速度往往决定了企业的竞争力。企业的管理者必须考虑如何使隐性知识有效的被转化为显性知识，使其在企业内部得到广泛的传播，并使员工在接受到显性知识后，能够在工作中加以使用，通过使用的过程把显性知识转变为个人的隐性知识，然后再把新产生的隐性知识变化为显性知识，达到闭环的良性循环。
    信息与知识的可利用性要求必须能采取行动及产生效益。如果信息与知识不能导致我们进行决策并采取行动的话，那么信息与知识也就失去了作用。而无效的行为对于企业与个人来说都是资源的浪费，所有信息与知识所影响的行为必须达到某种效益才能真正的达到企业的管理目的。

    B. 从MIS（管理信息系统）到知识管理
    美国企业在80年代初由于受到日本企业在多行业的挑战与威胁开始进行体制改革，从裁员到流程再造到学习型企业，不断的以满足市场需求为目标调整其生产服务流程与组织结构。随着90年代初期互联网的推广，美国企业从内部信息与知识共享转变为合作伙伴之间的信息与知识共享。在这十多年的改革里程中，美国企业逐步通过改变信息在企业内部的流通提推进到对知识开发与利用，最终产生了知识管理理念。
    管理信息系统（MIS）是美国传统金字塔组织结构的信息解决方案。在金字塔的组织结构中，企业被按工作职能分外若干部门，每个部门再继续根据按细化的职能设立下属机构，直到员工个人。在这种组织结构中，每一层都向上一层负债，任务由最高层进行分工，然后一层一层的下派，反过来基层信息则一层一层上报，每通过一个层次，信息都要经过筛选、分析、总结。横向信息流通非常有限，只有在职责范围内与同级的一些沟通。MIS的目的就是要有效的把企业各层的信息系统的收集汇总上报，然后把企业的工作计划，预算计划逐层下传。
    在美国工业化初期，多数工人缺少基本教育，管理层也多是从基层提升的，为了能够更好的进行企业管理，职能必须要进行细分，并通过这种机制培养专业能力。然而，在70年代后期，与80年代初期，美国企业的组织机构已经过度膨胀，官僚现象比比皆是，直接导致无法快速的对市场变化进行反应，给日本公司提供了机会。
    当经过一段恐慌与无效的调整后，美国企业不得不从新考虑企业的经营目标。最终，通过服务满足市场需求被定为企业的经营目标。随之，美国企业开始从新设计服务流程，以快速、高质、低成本为衡量参数。流程设计打破传统企业中部门之间的隔阂，通过各部门在各个层次的合作，尤其是强调在基层之间服务客户的工作中的合作。这种新的服务工作流程打破了传统的信息流程，要求企业内部员工在每天的工作中与不同部门中不同等级员工进行交流。超量的纵、横、斜向与多元的信息流对企业的信息解决方案提出了前所未有的挑战，而应之的是企业资源规划系统（ERP）。
    ERP系统依据市场需求，通过协调企业资源（包括生产、设计、人力、资金、库存等）进行整体安排，保证企业以最快、最好而比竞争对手更成本的满足市场需求。
    随着美国企业逐步进行BPR并采用ERP系统，企业必须将竞争提升到另一个高度。随着市场变化的加速，任何一个BPR解决方案有可能在短期失去其竞争优势，而企业也需不断的对其服务工作流程进行改造。这种不断的变化也就导致了学习型企业的管理概念。学习型企业要求企业的内部组织结构必须保持足够的灵活性而员工也要能够根据市场的变化调整工作流程。学习型组织不光要求企业内部有非常畅通的信息流，还要求员工掌握必要的知识以利用信息。学习型企业成功的关键是要求企业必须采用系统的管理手段有规划的、系统的、持续的保证信息与知识在企业内部的传播与转化。通过多年的研究与发展，各种方法与理论逐渐形成产生了知识管理理念。
    知识管理有很多目的：解决问题、战略规划、制定决策、保护知识产权、商业情报、增强市场适应能力、动态学习等。知识管理行为需要考虑：通过创造、收集、储存、筛选、分析、分类、传播、共享、使用等。知识管理涉及三个主要方面：人与文化、流程、和解决技术。
    ●人与文化：态度、员工参与、创新、团队行为、工作动机、组织结构、企业前景与目标、组织的标准等；
    ●解决技术：数据处理格式、内网、外网、数据挖掘与分析、决策支持工具、自动化、技术标准等；
    ●流程：知识图、工作流、集成、最佳工作方法、商务智能、工作标准等。

    二、中国企业现状

    A. 中国企业面临的挑战
    随着中国国内市场的发展与完善，各行业都开始逐步感受到竞争的威胁。而当中国加入WTO后，还将陆续吸引来各国的竞争对手。
    在目前的中国市场中，外资企业与合资企业的产品基本占领着各行业的高档产品地位，质量好，价格高，利润好。而多数国企与私企的产品技术含量相对较低，生产与服务水平差，产品自然也只有靠廉价销售获取薄利。目前国内的外资企业与合资企业多数为国外大型企业或跨国企业。WTO将给国外众多中小型企业进入中国的机会。以美国市场为例，这些中小型企业之所以能够在高度市场竞争环境下成活并盈利主要因为它们比大型企业在细分市场、技术、成本、或掌握机会等不同方面更有优势。WTO将为这些中小型公司提供一个政治与经济的保护伞，减少这些企业进入中国市场的风险。当这些企业进入中国市场后，它们只会带来更多更激烈的竞争，并直接压缩国企与私企的生存空间。反之，中国企业并没有多少走出国门的机会。我们的产品在市场营销、技术含量、质量等方面基本无法达到美国市场的基本要求，我们企业在国外经营的成本也将远远高于国内，与国外本地企业比将承担更重的压力。而即使是我们几乎唯一的优势工资成本，也将不再存在。任何来中国开厂的国外企业都可以享受税收与其它政府政策优惠，雇佣同样廉价的生产力，然后把同类产品出口回本国。
    对于目前国内市场内细分市场的竞争，企业主要从两个方面感到压力：客户需求逐步变化而且逐渐要求提高，竞争产品与竞争对手逐步增多。首先，市场完善一个表现在于消费者或企业客户对产品或服务的要求已经从简单的质量与价格转变为性能与服务。而在对产品进行一段时间的使用后，客户产生了足够的经验以对不同产品进行比较和提出新的性能需求。市场完善的另一个表现在于过多的竞争对手与竞争产品造成供大于求，使卖方市场转变为买方市场。客户面对多种多样的产品完全可以按自身的需求用多个标准对产品进行衡量与选择。
    在中国进行市场经济的改革中，曾涌现出许多成功的产品与品牌。然而，这些产品或品牌的成功多因企业领导者个人的经验与远见。在国家经济发展与客户群快速的成熟过程中，市场的变化正在加速，而企业领导人的经验很难在短时间内跟上变化的速度。也就是说，即便在某一时段企业成功的开发了某个产品或品牌，但由于缺少系统的市场营销管理行为，企业将难以在成功后保持品牌的优势，或扩大利用品牌资产。再由于种种原因，包括其他竞争对手的成功产品与企业内部管理问题所导致产品或服务质量下降，国内多数成功产品或品牌都相继昙花一现，在短短的几年内丧失市场。
    市场发展过程中，客户群必须经历从对产品的盲目接受到理智选择的成熟过程，同样行业内的企业也要经历从无竞争对手的满天要价到混乱市场的无序竞争到行业整顿有序竞争的成熟过程。这期间，价格战是不可避免的。因为当产品达到一定规模后，由于中国社会整体缺乏市场投资观念，会产生大批企业加入竞争的现行。这些企业将造成超正常比例的供大于求。大批低档次产品的恶性价格竞争对高中档有良好市场定位的产品也会造成降价压力。降价带来的低利润或负利润将对整个行业进行大筛选，最终产生相对稳定的市场格局。
    企业在价格战中应着重优化两个方面：一、通过有效的产品定位与品牌营销管理，减少价格压力；二、通过企业改革减少内耗，提高效率，大幅度的降低生产与服务成本。如果企业能在这两方面都优于竞争对手，就可以保证在采用更低的价格时获取更高的利润，甚至能在竞争对手无法盈利的价格还能盈利以将达到真正的不败位置。
    根据以上的分析，在市场竞争中企业应考虑三个大方面的挑战：一、正确的选择战略性发展方向；二、成功的进行市场营销与品牌管理；三、优化内部管理，降低成本。对于企业的长期与短期利益，竞争信息与市场信息是最重要的，没有市场的企业内部管理再好也难以盈利，没有良好的长久发展策略，目前的市场优势也会被竞争对手超过。企业可以采用竞争情报系（CIS）统用以支持决策，CIS需要大量的环境信息与竞争信息。进行市场营销管理需要两大类信息：销售信息与客户群信息。根据供应链管理所解决的牛尾效应理念，企业掌握的订单不是良好的销售信息，而应是零售信息，也就是最终客户市场需求。至于客户群信息，这必须通过进行各样市场调研才能得到。这些都是企业的外部信息。即使从降低成本方面讲，虽然这里主要是依靠企业内部信息，但是当企业内部优化达到一定水平后，如良好有效的实施ERP后，真正的成本降低将取决与良好的市场需求预测来减少库存，加速服务。这又需要企业外部信息。
    如此，中国企业面临最大的挑战就是如何有效的收集外部信息，及时的对其进行消化，转变成知识，并在市场竞争中加以利用，创造效益。