方法一：等级描述法

　　等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。

　　等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。

　　举例如下：

定性指标
考核维度 分项权重 考核标准
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20％
……
《研发管理制度》的评价 40％ 不及格
60分以下 及格
60-69分
一般
70-79分 良好
80-89分
优秀
90-100分
及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。
良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；；……；一次获得公司管委会的通过。
实施运行效果评价 40％ ……

　　等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

　　方法二：预期描述法

　　预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。

　　在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。

　　例如：

定性指标
考核维度 分项权重 考核标准
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20％
……
《研发管理制度》的评价 40％ ……

实施运行效果评价 40％ 远远
低于预期
60分以下 低于预期
60－69分
达到预期
70－79分 高于预期
80－89分 远远高于预期
90－100分
预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；……；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。

　　虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。

　　方法三：关键事件法

　　关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

　　关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

　　例如：

定性指标
考核维度 分项权重 考核标准
研发管理体系建立情况评价 计划完成情况 20％
根据工作计划中规定的各关键节点检查工作的完成情况。每个关键节点的成果每延迟一天扣5分。
满分100分，扣完为止。
《研发管理制度》的评价 40％ ……
实施运行效果评价 40％ ……

　　再如：

定性指标 考核标准
安全管理工作评价 每出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。

　　以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

　　最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。