三、责权履行不当

　　但是，我们却要高度警惕组织中另一种表现形式的责权不当。

　　在我们的组织中，经常存在这样的一种情况；每一个人在关心他们认为组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是上司的领域感兴趣。

　　在国内的很多企业里面（特别是国有企业），当你与高层谈话的时候，他跟你讲的最多的是用人、效率、品质、管理制度；当你与中层交谈的时候，他们讲的最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场；当你与公司的基层聊天的时候，他讲的最多的是成长、发挥才能等等，结果是每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，丧失了组织本身所要有的功能。

　　再看看国外的企业，故事发生在某国际知名的跨国公司，两位员工（一个是部门经理、一个是基层员工）都对公司的发展战略提出了优化建议，结果是那位部门经理得到了奖励，基层员工却被开除了。

　　还有一个例子，我国某企业代表团到美国去访问全美最大的饲料企业美国联合公司，当与董事长谈的时候，某位代表请教关于公司当年经营业绩的问题，董事长很认真的说，请原谅他不能够回答这个问题，因为这个问题需要总裁来回答。同样的情况，当与总裁先生见面的时候，如果谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，而不是自己来直接回答。

　　上述两个故事或许有些残酷、或许有些极端，但是却表明国外企业对于权责的界限感是如此的强烈，因为这是保障企业整行运行的基础，正所谓“职责清晰，权责对等”。

　　四、有分工，无协作

　　企业是一架分工复杂、高度专业化的机器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的结果，必然使一个部门、一个岗位在某一单一的功能上得到强化。分工越精细，这种单一功能的强化效果就越明显。不过，任何事物都是一分为二的。分工强化了各部门、各岗位的单一功能。但是，任何一个部门、一个岗位，也都无法独立进行生产经营活动了。

　　因此，分工必然要求协作，分工与协作就成了一对孪生兄弟，两者形影相随。分工越精细，协作的和谐要求就越高。当一个企业分成若干部门、环节、岗位后，由于主客观原因，在部门、环节、岗位间难免会出现摩擦、冲突，如不能及时妥善地解决，就会使协作受阻，力量内耗。这时，分工离开了协作，其积极作用就荡然无存了。

　　但是在很多组织内，往往更关心组织分工的问题，对于协作问题很少从制度层面加以关注。直接导致了“不从流程出发关注客户需求”、“部门本位主义”等大大影响组织运行效率和效果的现象。

　　近些年来在组织运行方面提出的一些新的理念和工具，诸如“BPR”、“ERP”等，其本质都是通过一定的工具手段，以流程和制度为载体，来解决部门协作的问题。比如“BPR”，它的核心理念是完全抛弃组织原有的部门设置、岗位设置现状，完全从流程入手，通过梳理流程明确各个关键节点（岗位）的职责权限，然后再归纳出需要设置的岗位和部门。

　　“分工清晰、协作有道”也是保障组织和谐运行的基础之一。

　　以上从组织的本质出发，从组织目标、责权设立、分工协作三个方面，对于组织运行中可能出现的问题进行了粗浅的分析，希望与各位读者共勉。