·“个人财富”与“组织利润”并不是一回事

　　一个中国特有的商业现象，被忽视了——一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模、产品、影响力，常常不匹配，甚至形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，然而，我们所看到的企业产品，仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药；即使是今天的华人首富李嘉诚先生，以上百亿美元的个人财富，与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我们却“看不到”与之匹配的企业规模、产品、影响力。

　　在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”，即企业组织的利润并不是来自惟一的源泉“顾客”，而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源，看起来是那么的复杂，但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润，就往哪里走”。

　　正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织——他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。

　　最高管理者“内圣外王”

　　当100多年前的西方企业开始思考“谁是最适合于管理企业组织的人”时，中国传统商业、企业管理思考的却是“如何让一个管理者符合‘内圣外王、德才兼备’的标准”？

　　 ·沿承至今的“内圣外王”制度安排

　　从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度；另一个层面是组织内部的各种规章。其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。

　　现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度，几乎是不可想像的事情。但这样不可想像的事情，却在中国发生了。原因只有一个，即：中国2000年来的各类组织管理，一直遵循着“内圣外王”的制度安排，几乎没有例外。

　　从组织管理角度来看，“盛德大业”和“内圣外王”是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径，即：只有“盛德”才能成就“大业”；只有成为“内圣”才能“外王”。用现代组织管理语言来说，这是典型的组织制度安排。

　　我们很容易就能发现，在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，即“内圣”的主动让贤。圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代的延续下去，以此作为组织管理基业长青的重要手段。

　　那么，假如管理者不合格，应该怎么办？中国传统管理给出的答案是：造反！因为暴君逆子“人人得而诛之”。在中国的历史进程上，众多农民的起义或造反的行为，都是受到赞颂的正面行为。而中国的组织管理历程，也就在这样“推翻暴君，期待圣人”的循环往复中螺旋式的前进。

　　没有了制度化的组织监督制约机制，中国人如何监督管理者呢？因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人，所以，“纳谏”成为了最主要的所谓监督手段。事实上，即使是在今天的中国各类组织管理中，也有着浓重的期待着管理者能够听取意见、择善而从的习惯。