清楚胜出原因

　　很多人都为领导人提出的四或五点核心竞争力所迷惑不解。他们无处不在：“我们的竞争力在于我们的人、生产力、创新能力以及效率。”许多领导人认为他们的工作是分析世界的现实以及复杂性，并将之回馈于社会。其实这是错误的。领导者的工作应该是使人们看到未来，并满怀信心的面对未来。然后，你需要告诉他们会胜出的原因。有这么多的竞争对手，为什么一定是我们打败他们而不是别人？我们前进的道路上有那么多障碍，为什么我们终将克服一切？只有这些问题能够被清晰的回答，我们才会越发自信，心态才更轻松，表现得更坚毅，从而更有创新能力。

　　如果这些原因与世界现实并未完全吻合，你只需要找到一点优势，然后一直重复自己拥有的优势。你提到的次数越多，实现的可能性也越大。 Best Buy的CEO布莱德·安德森(Brad Anderson)深表认同。Best Buy这些年的成功就在于找到了核心竞争力并为之努力。这些日子，安德森奔走全国，宣传说Best Buy的竞争力在于店里的蓝色T恤的质量——他指的是他的员工素质。安德森深信只要一线员工经过更好的挑选、培训为客户服务，Best Buy终将赢得市场。安德森与其他领导人不同之处是，一旦他明确了Best Buy的核心竞争力，他就不谈其他的了。他明白作为领导者的工作就是排除一切复杂与模糊不清的概念——总而言之就是Best Buy最强是因为他们有最优秀的一线员工。

　　保持你的核心分数

　　安德森告诉大家公司的力量就在于一线员工的聪明、洞察力以及创造力之后，他采取的必要的下一步是制定选择员工标准，即确定一个引导更佳未来的分数。尽管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最终用12条简单的问题作为选人标准。记分制度比单纯宣传一线员工的重要性生动得多。从领导层的立场出发的话，分数更易于操作，也更加清晰。

　　如果最后出现15种度量标准的时候，清晰度也就不复存在了。告诉下属们所有的标准都是重要的，这样的领导能力是失败的。当众人面对无数的分数而困惑的时候，领导人的任务就是告诉他们：“在我们所有的衡量标准里面，某一点是最重要的。”

　　行动让一切清晰

　　当然，领导人不付诸行动是行不通的——行动带来影响力。但是行动的影响往往是分散的，不够集中；行动的效果往往是模糊的。如果领导挑出几个具体行动稍加强调，属下们就不必只是从“核心竞争力”或“任务陈述”中揣测未来了。他们便可以简单的从领导的行动中找到信念和信心。然而，有两种类型的行动：象征行动和系统行动，是属下们反应效果最好的。

　　象征性行动是刻画未来的陈述，它可以集中我们的注意力，使我们聚焦的事物新鲜生动起来。当鲁道夫·朱利安尼(Rudy Giuliani)当选纽约市长的时候，就下令禁止纽约大街上用橡胶滚筒刷挡风玻璃并要钱的人。这项举动很有象征性：它并没有对纽约的日常生活造成大的变动，但却是朱利安尼为提高市民生活质量做出努力的有力实证。

　　朱利安尼还开创了每周两次每次超过100名高级警官来解释城市日常犯罪记录并为其反应辩护的集会。他认此类集会可以鼓励责任义务并使其公正透明化。但是集会的真正的作用却在于打破了常规。作为一个领导人打破常规是很重要的。系统的行动可以改变习惯，使得人们发现世界将改变，因为他们做了不同以往的事情。未来会更加明晰化，人们的信心也就得到了强化。

　　由此可见，激情、魅力或者睿智等，并不是优秀领导人必需的。他们必需的特质只有一个——清晰。清晰是一切领导力的基础，告诉我们需要集中在哪些方面，采取什么行动，而作为回报，我们就会全力付出使梦想实现。