中国营销传播网最近登载了《普林哲营销讲座：作为下属的职业经理》一文。读了该文觉得很有研究的必要。特别是在我国职业经理尚在成长和发展的阶段，该文已讲座的名义发表，就更容易混淆视听，因此，有必要进行深入的研究和探讨。

    职业经理不是经营者的“替身”

    所谓职业经理是指以企业的经营管理为职业，具有战略的眼光、聪慧的头脑、先进的管理理念、精湛的实战能力、优秀的个性品质、健康的职业心态、担任一定的高层管理职务，能熟练地运用企业的各种资源，为实现企业投资者和高层管理者确定的经营目标而奋力拼搏的复合型受薪人员。

    经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代化企业的发展过程中为适应生产力发展的要求而逐步确立和成长起来的一支崭新的、充满活力的，能挑大梁的、具有抗风险经营能力的复合型的新型管理人才。西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。

    职业经理人在我国还是一个新事物。职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场还在萌芽状态，职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已将加强职业经理人培养、提高职业经理人素质这一重大课题日益紧迫地摆在了人们面前。建设一支适应社会主意市场经济要求的、崭新的、庞大的、职业经理队伍，对于进一步发展和解放社会生产力，提高中国企业管理和跨国企业管理的对接能力，实战能力，竞争能力，加速吸引外资和壮大发展社会主义经济具有重要的战略意义。

    然而在我国，企业经理的作用和素质还多弱不禁风。一些企业在遭受似乎并不太大的危机后就像“多米诺骨牌”一样成批倒下的事实大量存在。其中，经理人的职业生存本领不足明显地显示了出来。

    中国第一保健品牌“三株”的衰败就是一个典型的案例。

    1996年6月，三株因陈伯顺服用三株口服液致死陷入困境。湖南常德市中级人民法院做出一审判决后三株不服，提出上诉。1999年3月25日，湖南省高级人民法院对三株与陈伯顺一案做出终审判决，三株胜诉。但是，打赢官司的三株巨人却陷入全面瘫痪。两个现代化工厂全面停产，十万人下岗。企业陷入严重的生存危机，而作为企业经营者的高层经理们却束手无策，听任三株巨人在胜诉后的一抹欣喜中倒下。

    这些事例更加生动地说明：加快职业经理的队伍建设是时代的要求和企业的希望。当前的问题是；我们要建设什么样的职业经理人队伍？

    《普林哲营销讲座：作为下属的职业经理》一文中说：职业经理是经营者的替身。该文在提出这一命题的时候，还提出了作为经营者替身的“四项准则”。给讲座并不充分的论点作为注脚。大有教人授业之意，其实说的是几句歪经。

    什么是替身？

    替身即外貌相似，没有自己独立思想和意志，作为他人传声筒的木偶。而职业经理人则是投资者或经营者意图、决策和目标的具体贯彻执行者，他要用自己的智慧和能力创造性的贯彻投资者和决策者的方针和目标，并在这种贯彻中实现个人的价值。这样的职业经理能是替身吗？显然不能！

    职业经理人的可贵和价值在于创造。因为实践是生动的、是不可预测的、是发展变化的。企业经营的全过程和商战的战场不可能按照一个固定的套路和模式去进行实战和运作。大量新情况、新问题、新矛盾都随时可能出现和发生。正是在解决和迎战这些矛盾和问题的过程中，职业经理人的能力、气魄、才干和魅力才得以体现和提升、她本人也才能经受和得到实践的锻炼和投资者经营者的认可。世界头号经理人杰克·韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年有一个十分深刻的体会：“每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。”投资者和经营者的影子和替身是万万做不到这一点的。

    职业经理“替身论”的要害在于：

    他誤导了职业经理的培养方向和目标；曲解了职业经理的本质特征，降低了职业经理的素质要求，甚至认为“一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。”

    难道这就是《讲座》所标榜的“准则”吗？

    显然这是一种歪理！一个职业经理的形象，一个职业经理的权威，一个企业的文化难道能够这样建设和维系吗？