在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物—例如，启动新的生产线、新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。

　　其实，由于某种原因，要真正从一家老牌企业中开创新事业并不像说起来那么容易。 因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂，或者把大笔的研究资金投入到一个带冒险性质的新技术中。他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。

　　但是要让一个新项目有更大的成功机会，你却必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第二十年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向盈利的指南手册，所以应该特别对待。

　　但人们通常并未认识到这一点。

　　多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。最近，我还担任了几家公司的成长顾问。而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。

　　总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

　　◎ 首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。

　　◎ 其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。

　　◎ 第三，他们限制了新项目的自主权。

　　所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它—“想赢怕输”的心理永远是不对的。

　　这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是以上错误行为的药方。

　　给予新项目足够投资

　　—从人力到物力

　　许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点儿说，这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。

　　谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点儿冒险经历的制造部门的老员工，他们往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错、但缺乏激情的经理，从原来的安静的业务岗位调过来，负责新产品的开发。

　　这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。 事实上，新项目的领导必须有点儿“车库创业家”的精神。

　　有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。

　　我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点儿扼杀了新项目。第一是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗系统产业中，这种设备的销售额大约是1000万美元。

　　第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5000万美元。但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。

　　因此，PET和小型发动机项目都没有得到它们的部门和总部足够的时间、关注和资金投入，逐渐陷入萎缩。小发动机业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注—可是还没有人愿意买。

　　是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型发动机也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。