管理幅度评价

    二、管理层次诊断

    1、管理层次诊断流程

    2、管理层次职能定位

    对管理层次的诊断首先是分析企业各层级的功能定位是否清晰，能否体现上下职层之间的合理分工。

    各职层主要按下述功能定位来分设：战略决策层、专业管理层、作业管理层。

    战略决策层——高层管理，战略规划

    该层由高层领导人组成，主要包括总经理、副总经理、总经理助理等职位。这个职层的主要职能是决策、规划、监控、协调、外联等。

    战略决策层分为总经理层与副总经理层，这两个层级的作用在于：

    设置副总层级管理职能系统，形成专业分工的高层团队结构，进行专业化决策；同时副总参与公司的决策，分散总经理一人决策的风险，并使决策信息能够覆盖公司的职能系统。

    专业管理层——中层经营管理层（间接管理层），战术计划

    该层由职能部门的管理层构成，体现的是职能系统或部门之间的专业分工，包括各部门经理等人员，是介于决策层与基层管理人员间的间接管理层，对公司经营管理起着重要作用。该层主要职能是组织、计划、传递、沟通等。

    专业管理层一般设为一个管理层次，如果超过一层，则需要考虑间接管理层之间能否形成清晰的管理职能与权限分工，以及管理人员的能力素质能否拉开差距。

    作业管理层――基层管理（直接管理层），运行管理

    该层包括主管和班组长等，他们直接同员工打交道，是管理层与被管理层之间的桥梁。主要职能是指导、沟通、监控等。

    执行层――基层员工，运行作业

    该层对公司的运行承担直接的作业职能。

    3、管理层次间距诊断

　　如前所述，每一个管理层次的设置都有不同的职能作用，所以需要保持各层次间的合理间距，即通过职层之间的职能、权限分工等方面的清晰划分，以及对人员配置的能力素质要求形成差距，确保指导有方、执行有力、不打乱仗。

    管理层次的间距可以设定“管理层次定位表”（见图5）来诊断；表中左侧第一列是影响管理层次的五个主要维度，表中横向是各维度的五个评价等级，通过纵向对比分析在同一个职能系统里或部门里，各层级管理人员分别在这五个维度方面的定位，来绘制、分析各层级管理人员的定位曲线，以考察、判断各管理层次间在分管的职能的性质、授权范围以及下属的专业分工等维度方面是否保持合理的间距，有否重叠或交叉等现象。

    管理层次定位表

    在上表中，对A公司的管理层次进行诊断，公司设有从总经理、副总经理、部长、处长到科长五个层级，从最高决策层到基层执行层之间要经过四层管理监控（副总经理、部长、处长、科长），造成管理层次过长，纵向沟通与审批环节长，影响组织效率。公司要削减管理层次，但是究竟削减这四个层级中的哪一个层级？

    通过对这几个管理层次的定位分析，发现处长与科长两个管理层次定位曲线接近，造成职能与权限交叉，上级向下越权，有一个层级只是一个上传下达的信息传递通道。因此，需要在处长与科长这两个层级中削减冗余的一个层级。

    不同企业的管理层次定位曲线都不相同，下表列示一些常见的层级曲线的定位及其影响：

    4、管理层次有效性判定流程

    各管理层级是否有效，可以通过一些符合企业实际的判定法则与角度来进行检验。根据经验法则：避免一个多余层级的费用开销和负面作用，将使得其下级部门的绩效至少提升10％。

    管理层级有效性判定流程

    管理层次是信息传递的链条，但同时也常常在进行信息的过滤，层次较多会造成信息传递的失真，从而导致下级执行层工作偏差，或上级管理者因信息失真决策失误。同时，管理层次越多，高层管理者对处于组织基层人员的影响力就会越小，从而难以实现对组织的控制。