打造客户链

　　在你能够搜集的所有外部信息中，对客户的了解是在评估你的商业模式或者制订新战略时最有针对性、最有价值的。

　　每个人都声称自己注重客户，以客户为中心。但现实情况是，大多数企业仍然是由里往外地看待客户，而不是由外往里。他们开展市场调研(常常只是一般性的调查)，然后研究一些类似市场营销活动、广告宣传计划、折扣方案和客户服务之类的工作，而这些工作的重心都是向直接客户提供已经定义过的产品。

　　你必须以最终用户的角度来审视你自己的企业。从原来的供应链出发，转变一下观念，把它设想为一个需求链或客户链——用这个方法可以将你对企业的思考扩展到终端用户的体验上，使你能够注重所有必要的内容，以提供一种与众不同的产品。要想用这个方法取得成功，你就必须比过去准确得多地识别客户的希望和需要，理解客户愿意付出的是什么，然后进行逆向研究。只有这样，你才能实事求是地划分市场层面、确定客户的总体喜好特征、产生一种与众不同的全面客户体验。

　　这个顺序实际上将原来的价值链概念由外往里颠倒了过来，强制灌输以客户为中心的思想。客户链研究的是客户(作为你的推销对象的个人或者企业)和消费者(产品或者服务的终端用户)的需求。企业在努力创建产品或者服务的显著差异性的时候，必须确保那些不同之处对于终端用户来说确实有价值；而由于形势发展很快，这些认识必须具有前瞻性。

　　企业中各个层次的人都必须就顾客和消费者问题提供自己的见解。接着，他们的见解必须融入到公司的决策过程，融入到产品开发，融入到解决方案的推销，融入到销售队伍的选择和指导中。

　　与供应链一样，客户链将企业扩展到自身范围之外。关键问题是要建立那种促使人们提出见解的关系。

　　要想感觉到某个客户链致力于实现的是什么，最清晰的途径就是研究小型企业——也就是在这个链只有一个最后连接的企业。由于从根本上贴近客户，这些企业的老板都培养了一种直觉，能够了解客户的需求。

　　杰夫·伯克在一家大型燃料与润滑剂经销商那里学到了特种润滑剂业务。1996年，他办起了自己的企业——伯克石油公司。

　　从理论上说，他从前的雇主和其他大型经销商拥有大量的资源，价格也比较低，完全有力量将他扼杀在摇篮之中。但是相反，他稳步壮大起来。他服务于几十家地区企业和大部分当地市政府，向他们销售用于警车、消防车、维修卡车和重型机械的润滑剂。最近，他获得了一家大型水果生产商的为期5年的大合同，为其所有车辆和机械供应润滑剂。

　　杰夫的差别优势是，他肯花时间去理解客户的需求——也就是他们自己也常常不明白的需求。他分析他们使用设备的模式，检验他们用过的润滑剂，以便了解哪种产品适合他们的具体使用条件，哪些并不合适。有了这种信息，他就能证明，合适的润滑剂——加上不断的检验——从长期角度来说能够为客户节省多少维修时间和更换成本。大型竞争对手们没有一个能提供同样程度的关注。

　　大型实业公司在开发客户链方面动作比较慢，但他们已经开始奋起直追。通用电气保健公司开发出了实际操作办法：在销售方面——向医院销售高科技医疗设备——该业务单位能够挖掘巨大的售后业务，因为它熟悉使用其设备的医学专业人士。

　　销售队伍花了大量的时间跟一线的医生们在一起，与他们交谈并观察他们。在确切地了解医生试图用这些机器实现什么目的之后，通用电气保健公司就能集中自己调研的重点，推出的新产品就远远不是听天由命了。它与医生们之间的密切关系同时还帮助它看到了自己可以涉足医疗行业的一个新领域：信息管理。这一发现导致了业务上的一个根本变化——从销售产品转为销售产品与服务的组合——并开辟了一个大规模的新增长点。

　　创建客户链并不是一项市场营销工作。它是眼观六路的一个关键内容，让企业彻底转向客户群的必然选择，其中涉及所有的职能领域和组织层次。企业中的所有人都必须理解收集这类信息并将它融入到日常决策过程中去。