（2）对于下属，包括部门内的直线下属和各地市分公司或事业部的间接下属，必须设法提高专业能力。
| | 定义 | 行为特征 |
| 培养指导 | 培养指导 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 | 1．能够清晰地描述出团队的未来愿景。
2．具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 3．能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 4．在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 5．能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 |
3、二者之间的共同点：
不管是哪一类的中层领导，都必须具有成为杰出管理人员的最重要的两项特征：较好的战略规划能力、有充分的上进心和成就欲望，能够影响和引导他人按照自己的想法工作。
| | 定义 | 行为特征 |
| 战略规划 | 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 | 1．能够清晰地描述出团队的未来愿景。 2．具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 3．能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 4．在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 5．能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 |
| 成就导向 | 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 | 1．努力工作以符合工作要求。 2．不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 3．为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 4．持续不断地改进工作，精益求精。 5．无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 6．工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 7．具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 |
| 影响力 | 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 | 1．能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 2．预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 3．根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 4．借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 5．通过自己的威信来影响他人。 |
当然，这里指出的素质要求只是相对另一类别人员而言更加重要的项目，而不是说对领袖型的管理者重要的素质，运营型管理者就不需要具有，反之亦然。
二、中高层管理人员素质模型建立
通过对战略型和运营型企业管理者人员素质模型分析，我们可以看出，在同一管理层级，除去行业和专业特点，仍然会因为在组织中的定位和角色的不同而对人员素质提出不同的要求。那么就需要企业的高层管理人员，以及人力资源从业人员根据不同人群的特点进行更有针对性的人力资源管理与开发。
素质模型是通过规范化、细致深入的研究过程，把抽象和感性的对人才的认识转变为模块化、精确化的定义，以便于企业进行人力资源方面的实际应用。
我们从“领头羊”和“牧羊犬”的人才观得到启发，通过实践进行验证后，对两类人员进行定位与分析，再到细化为素质项和定义，进一步明确工作中实际表现出来的行为特征。
完整的素质模型还包括能力等级分类等其他因素，通过不断的深入细化，为树立企业统一的人才观、对员工提出明确的行为要求，以及在人力资源模块中实现对人的精细化管理提供了可操作化的方案。
企业可以参考以上的分类，再运用规范化的素质模型建立工具，建立适用于自己的管理者素质模型。
常见的素质模型建立方法有如下3种：
1、行为事件访谈法
通常在咨询公司进行素质建模的时候，会采用较为专业的行为事件访谈法，在企业中选取管理者人群样本进行数据收集。通常可以选择全部为绩优管理者，进行访谈结果的编码和频度强度统计得出关键素质项；也可以选择绩优样本组和普通样本组进行比对，通过统计学的方法找出两者之间的异同，从而得出关键素质项。
该种方法效度高，能够比较客观准确的把握本企业人员的实际特点，个性化强，并且可以在访谈过程中收集很多典型案例，对于未来的素质测评等应用起到很大支持。不过使用行为事件访谈法对操作人的技能要求高，很难在短期内掌握，专业性强，最好聘请咨询公司进行。
2、标杆研究法
标杆研究法是常用的一种简便建模方式，其优势在于便于向业内甚至更大范围内的优秀企业学习其经营理念，或借鉴长期以来的对管理者素质模型的研究结果，成本较低，能够在短期内建立模型。其缺陷在于不一定适用于本企业，精确度较低。
3、专家小组法
专家小组通常由熟悉管理者角色的人群构成，包括该层级的优秀管理者代表、更上一级的管理者、人力资源专业人士。通过有组织的、结构化的专家小组面对面或背对背的讨论达成一致意见。该方法比标杆研究法精确度要高，但也存在着专家本身对素质的看法不一，或者对素质项不能充分理解或达成共识的问题。另外，其客观度、准确度与行为事件访谈法相比仍然差距较大。
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