决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。

    在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。

　　诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。

　　1、对问题进行定义

　　在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌”。

　　定义问题主要分成4个面向：──问题是何时发生的?──是如何发生的?──为何会发生?──已经造成哪些影响?

　　问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

　　在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
　　
　　2、明确问题的限定条件

　　例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利?提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象?

　　你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

　　3、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受

　　一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

　　4、搜集有意义的资讯

　　在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。

　　5、在制定决策时将实施行动考虑在内

　　决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。