原因分析清楚了，回到解决问题上来，他应该怎么办，怎么树立起威信？建议立即采取措施如下：

    A、擒贼先擒王，先找不服的老主管沟通，但沟通方式和内容改变，变成什么？变成主动向老主管征求自己如何改进自己及部门工作。放下经理架子，找个时间主动诚恳地向老主管说明自己的心理感受和管理困境，并适当做些自我检讨，然后虚心请教老主管，从他个人角度看，我这个经理到底出了什么问题，什么地方什么事件什么原因让他和其他员工感觉不满意，从而不愿意听从经理的指挥，只有这样，才能让老主管打开心扉，说出真话，达成真正的而非表面的所谓沟通，然后根据老主管提出的意见检查自己，哪些是确实说得对的，哪些根本是误会，哪些可能是主管看法上有偏差，只有所有这些都谈清楚了，部门经理才能真正明白主管的行为、态度、想法、感受及其内在原因是什么，自己身上有哪些东西需要改进，才能在部门内的主管及下属面前获得想要的领导权威。

    B、如法炮制，与有意见的主管达成真正的沟通，再找几位有影响的核心员工做同样沟通，目的一方面是了解真实情况，另一方面也是加深相互了解。

    C、最后把问题全部搞清楚，对问题在哪里、下一步该如何改进自己心中有数之后，主动去找自己的上司—主管副总或总经理商议，一方面将真实情况如实汇报，另一方面诚恳寻求上级指导，进而帮助支持自己，提升自己能力，提高部门业绩。

    D、将新的个人改进计划和部门工作计划与主要主管和自己上级做充分沟通，达成共识，获得上上下下的认可和支持。

    E、沟通全部到位后，选取个时间，把自己的上级一起请来，召开一次部门工作会议，会议内容为团队建设专题研讨，会议议程为：

    1）经理首先感谢主管及同事在上次展会上的工作和一年来对经理工作的支持，同时对部门一年来的成绩和整体工作表现给予一个客观评价，好就是好，不太好就是不太好；

    2）把一年来部门工作中的成绩分功于所有同事，尤其强调要分功于某些有能力以前不服自己的老主管，公开肯定他们对于公司、部门的功劳；

    3）把一年来部门工作不足的部分归罪于自己的管理不善和领导不力，并借此机会，进行诚恳、深入但简要（千万不要过火）的自我批评，同时向部门同事抛出整个部门和自己个人下一步的工作改进计划，尤其是团队建设计划，请大家讨论；

    4）老主管先发言，并做一定程度的自我批评，然后提出建设性建议，这是关键，气氛必须是正面积极的，老主管起带头作用；其他主管、核心员工和其他员工依次发表建议；

    5）经理认真倾听，汇总所有建议，作部门团队建设会议总结；

    6）热情邀请经理和部门的上级—副总或总经理讲话，上级的讲话必须以这样的姿态出现：首先是肯定经理来了之后部门工作的进步，进而肯定部门经理总体看是称职的，主管、同事们对经理工作是支持的，是做了很大贡献的；接着话题转到部门工作还存在的一些缺点上来，缺点要事先跟经理沟通，要讲到大家都理解的实处，并谈出公司和领导自己个人在这些事情上的一些看法和期望；再接着就分析部门工作之所以还需要改进的原因，于是借机分别对部门经理和主管、员工提出善意批评和建议，提醒大家人人都是有不足的，部门工作改进需要大家全体努力才能做出成绩；最后，以相当热情友好的态度对部门尤其是经理的工作做出肯定，并寄予很大期望，勉励大家共创佳绩，真实目的其实是为表态会帮助经理管理好整个团队。

    F、如果有必要，对于的确有能力而且对于部门工作做出重要贡献的老主管，给予某种形式的提升或奖励，以化解矛盾。利益在很多时候仍然是最重要的。

    G、最后简单了，在领导和同事的积极配合下，抓住几个自己和部门工作的重点，实施计划，同时实现部门目标和提升自己个人威信。