让员工与品牌彼此相联
   
    据最近一项对英国员工的调查显示，理查德。布兰森当选为“最想为他工作”的老板。这位维珍公司的老板是英国员工的首选，有44%的员工最希望他成为自己的领导。
   
    该项调查的负责人麦克利蒙特（LynneMcClymont）指出：“一个强有力的领导人物对提高员工敬业度的贡献是毋庸置疑的，布兰森的独特个人魅力正是这一点的完美体现，而这也正是他在全世界范围内广受欢迎的原因。然而，该调查也同时指出，许多员工希望在与自己习性相近的老板手下工作。因此，经理人所面临的最大挑战之一，即是如何通过采取一种灵活多变、兼收并蓄的管理方式对其多元化下属的不同需求做出回应。”
   
    布兰森对他在员工心目中受欢迎的程度一点都不感到惊讶，因为他总是把员工放在商业模式的中心。他在一次接受采访时说，他的公司之所以能够进入包括音乐、航空、碳酸饮料、移动电话等诸多领域，是因为其品牌承诺和品牌宗旨能够把这些行业结合在一起。
   
    那么又是什么能够让品牌承诺保持旺盛的生命力？答案是企业员工。
   
    “企业的员工必须感觉到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布兰森说。随着企业的不断发展壮大，员工很容易就将公司的使命抛到脑后。人力资源专家常常挂在嘴边的一句话就是，企业的领导者必须保证每一位员工都把“视线的焦点放在客户身上”。这也就意味着不管员工的工作内容如何，他都必须始终清楚知道自己的所作所为将会对客户产生怎样的影响。
   
    你是否在你的员工和客户之间建立起了这样一条通道呢？
   
    再问一个问题：你是否能够确保服务与利润之间的联系是清楚明确的？
   
    这即所谓的“服务利润链”。其实，早在哈佛商学院的赫斯克特（JamesHeskett）等人发表了《让服务利润链发挥实效》（PuttingtheService-ProfitChaintoWork）一文之后，员工敬业度这个话题就引起了广泛的关注。
   
    服务利润链的概念是非常简单的：员工只有对工作满意才能继续留在公司效力，只有留住员工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服务价值，只有提高服务价值才能提高客户满意度，只有客户满意了才能忠诚，只有提高客户忠诚度才能提高公司的利润水平和增长速度。
   
    一言以蔽之：敬业的员工能够带来忠诚的客户从而为公司创造更大的利润。
   
    服务利润链同时也是布兰森领导力哲学的要素之一，是他建立维珍帝国的基石。
   
    正如布兰森自己所说的那样：“我们从一开始就试图把维珍打造成为一个代表着质量、价值、乐趣和挑战的品牌。在确定品牌内涵的过程中，我们时刻坚信对公司来说最重要的是员工，其次是客户，再次才是股东。因为如果员工都很投入，那么客户就会满意，而股东也会从公司的成功中获益。”
   
    多花些时间在员工身上
   
    任何领导者需要回答的一个最重要的问题是：你绝大部分的时间都花在做什么事情上？
   
    如果员工敬业度是企业最关键的成功要素，那么领导者理应为此付出更多的时间和精力。最为成功的商业领袖，例如杰克。韦尔奇和比尔。盖茨，通常都将其30%~50%的时间花在对人才的发现、倾听、培训、评估、发展、认可、奖赏、鼓励以及思索之上。
   
    Inc.com的专栏撰稿人施韦耶（AllanSchweyer）指出，在当今知识经济时代，职业经理人的优劣之分就在于他投入时间和精力对人才加以利用的能力高低。一个拥有10名下属的经理人平均一周中约有550个小时的工作时间在其管辖范围之内。普通经理人通常只会花上5到6个小时来对其下属进行管理。“这种投入程度根本不可能对其所有下属的500个工作小时进行有效的利用。”
   
    知识型企业的价值中有70%~80%是来自于企业的无形资产，包括品牌、创新、概念、创造性等，换句话说，即人才。经理人的首要任务就是让企业的人才各尽其能，企业才能获得竞争优势。目前人才管理最重要的工具就是让企业员工（特别是优秀员工）觉得公司重视他们的价值并给予适当的奖励。
   
    一次又一次的员工调查揭示了这样一个真理：对员工进行认可和奖励，哪怕只是来自受人尊敬的管理者的一句衷心的感谢，就是最有效的激励员工的手段和提高员工敬业度的方法。
   
    看一眼你今年的工作重心。你是否计划把80%的工作时间都花在提高股东回报、缩减成本和提高客户满意度上？这样的计划司空见惯，因为多数的经理人还是会继续将焦点放在利润表现之上。你必须意识到这样做忽视了对人的领导，因为你只有20%的时间是用来处理这些事务的。
   
    《26个策略留住核心员工》（Love’EmorLose’Em：GettingGoodPeopletoStay）一书的作者乔丹-埃文斯（SharonJordan-Evans）和凯（BeverlyKaye）指出，相比之下，业绩领先的企业会要求管理者将80%的工作时间花在对直接下属进行管理和培养，以及激励和挽留企业人才上。
   
    “高层管理者必须以身作则倡导敬业精神和行为，例如与员工探讨其职业发展规划，尊重他人亦不失尊严，以多种方式对工作业绩进行奖励等。同时还必须让各级管理者对员工不够敬业的现象负责。这意味着对那些成功的激励和挽留人才的管理者进行奖励并将其树立为学习的榜样。”乔丹-埃文斯和凯指出。