4．3M型结构（MultidivisionalStructure）。

    M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。

    M型结构有以下特点：

    首先，M型结构具有三个层面:第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围绕核心业务建立的子公司,这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。

    其次，M型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。

    最后，子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表，这一点极大区别于母子公司架构。

    4．4矩阵式结构（MatrixStructure）

    矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理。

    5、监控功能设置

    组织架构的设置完成之后，就要考虑组织功能方面的设置了。组织功能设置要考虑组织管控的需要，要强化监控功能的设置。

    监控功能设置的基础就是将功能作业配置到各机构和各岗位时要遵守不相容功能作业分离原则。

    不相容功能作业分离原则要求：对功能进行风险分析，不相容的功能不能配置到同一部门，不相容的作业不能配置到同一岗位。

    所谓的不相容功能是指当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。

    6、横向协调设置

    上面谈得比较多的是纵向的组织管控，亦即基于指挥的管控方法，这部分将涉及横向的组织管控，亦即基于协调的管控方法，这就是横向协调设置。

    横向协调设置有四种基本方式：制度性协调设置、结构性协调设置、人际关系协调设置和专业搭接协调设置。

    6．1制度性协调设置

    制度性协调设置不改变原有组织结构，也不增设机构和人员，只是改变组织运行的规则与形式，如工作流程、工作标准和工作方法的协调化。

    6．2结构性协调设置

    结构性协调设置是通过设立协调机构的方式进行横向协调工作。

    6．3人际关系协调设置

    在实际工作中由于人际关系因素对横向协调的效果有很大影响，所以需运用人际关系协调设置予以补充。

    6．4.专业搭接协调设置

    所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。

    实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。