成功公式

    橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。当高在微软失意的时候，失去他的Autodesk中国经历的痛苦也丝毫不少。他离开的2年半中，Autodesk中国换过3任总经理。奥地利人，爱尔兰人，香港人…却始终没有将Autodesk中国带入一个新境界。

    最痛心的人当属卡萝·巴茨。这位被评为最具权力的全球50位商界女性之一的CEO称自己与高群耀是黄金搭档，当她听说高去了微软之后，曾经找到微软CEO巴尔默大吵了一架，“因为他竟然抢走了我的爱将JACK高。”

    高在微软的时候，卡萝不愿意就此与他断绝联系，还是坚持与高群耀每隔一两个月通一封电子邮件，彼此像朋友一样聊聊各自的事情，有时，也邀请他在家中做客。今天卡萝·巴茨带着欣慰的灿烂微笑，“现在JACK终于回来了。”

    高回到Autodesk，第一件事情是进行分析。他认为，一个跨国公司进入到中国来，一般都经历了三个发展阶段。首先是安营扎寨；第二个阶段是一个发展阶段，第三个是融入全球业务。不同的阶段当地以及总部扮演的角色是不同的。Autodesk已经经历了前两段，在某种程度上在向第三阶段转移。

    这意味着高的工作的变化，他将之比喻为一座桥梁——桥梁的一头要搭到全球化公司当中，有对上市公司运作方式的了解，有很强的交流能力，有在公司长期形成的信用，桥的这一头才能搭住；而桥的另一头，要知道在怎么在中国工作，与中国政府怎么合作，能够培养出一支中国员工的队伍。两头任何一头松动，都会掉下来。因此，他在回到Autodesk时提出了一个必要条件：不是要多少年薪，而是必须成立一个中国特别事务委员会，能直接与最高层沟通。

    Autodesk的”中国特别事务委员会”由公司的CEO、 COO、全球销售副总裁、负责亚太区的副总裁和高一起组成，每季都对中国的业务重新评估、重新评价、提供资源。所有委员会的成员都会在北京进行一次年度回顾。该委员就像一个协调办公室，减少官僚体系可能造成的“信号衰减”，从体制上保证了autodesk在中国的发展战略能够及时得到关注，及时进行决策，使决策发生在信息产生的地方——这一点非常重要。

    高说，如果一个公司7、8个层级，有250个副总裁的话，这个公司在中国的总经理，他的任何一个突破的进展，任何一个创新工作都要沟通，那么他不会累死在业务上，而会累死在教育这250个副总裁的过程中。高暗指的很可能是其前雇主。

    和总部交流的增多的确会减少很多失真和曲折的选择。Autodesk的二把手叫卡尔·巴斯，他到上海只有一天半的时间，除了有两三个小时跟客户讨论下一步的发展问题以外，剩余的时间都和研发中心人员及合作伙伴在一起。唯一在上海吃午饭的时间也是和国内汽车业一个最大的客户在一起吃的。那个客户毫不客气，用了2小时时间骂某个业务真是差劲透了。卡尔就把这个客户的所有意见写下来，然后email给了总部。

    当然，大中华区能够得到特区的待遇，高还是要感谢CEO卡萝·巴茨的远见。她有一个非常重要的理念：在今后二十年如果还能声称自己是一个世界上的成功企业的话，那么它在中国的成功是一个必要的条件。“这样确信中国在成功的软件公司里不敢说是唯一的，但也是绝对不多的。没几个企业在中国做这样的赌注。”高说。

    高曾经总结了一个跨国公司在华的成功公式：S=(ER×LD)GR。即“成功等于企业资源加本地决策之和，再加上政府关系指数。”而要做成功，必须注意一个指数，就是政府的关系，这个指数小于1要和大于1结果非常不同。这个观点也影响了卡萝·巴茨。