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| 当前位置：企业管理 -> 经理人 |
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| | 公司政治典型情境 | | 发表时间：2002-11-30 特约撰稿人： 贺志刚 来源：IT经理世界 | | 关键字：经营管理 公司政治 | | | |
ERP的多重目的
“将ERP进行到底！”“反对ERP就是反对公司！”诸如此类的标语在一家大公司的办公区贴得到处都是，公司领导在每一次会议上都要长篇大论地向员工灌输实施ERP对企业发展的战略性影响。
该公司将ERP看作是一系列变革的开始。作为一家科研机构的附属公司，公司管理层希望能够在产权结构上有彻底的改变，并实现管理层持股。为实现这一目标，公司首先引进国际战略投资者，组成由多家股东参与的董事会，在体制上与原国有大股东形成制衡，下一步就是要到海外上市，使公司的股权治理结构更为完善。
公司高层希望通过实施ERP将公司的管理水平提升到一个高透明度的可考量的层次，改变目前企业运作中人为造成的各种不可控因素。而一个拥有ERP系统的中国公司在海外投资者眼中也会是一个很好的卖点。
这是ERP对该公司的战略性意义，而现实层面的问题是借ERP彻底改变原来总公司、分公司的管理体系，降低过高的管理成本。这家公司通过设在全国的20多个分公司来管理各级经销商，表面上看来，分公司由总公司直接控制，但实际上分公司的管理费用非常高，加上各分公司在执行总公司管理规定时更多地会考虑自身的利益，往往造成管理失控。鉴于ERP系统一旦开始运作，总公司对分公司的管理控制能力将会有很大提高，不少分公司负责人对此持抵触态度。
由于几个主要分公司负责人的抵触，ERP逐渐上升为路线斗争。抵触情绪最强烈的是营业额最大的广州分公司。该分公司一位副总私下里向公司总裁请缨，希望协助公司完成ERP实施工作，并且保证业务不会受到大的损失。很快，广州分公司的老总被明升暗降，只得另谋高就。在顺利完成ERP在广州分公司的实施工作后，原分公司副总被任命为总公司副总裁，负责所有分支机构的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中这样一批人的出现，他们在这场运动中都得到了好处，升职的升职，加薪的加薪，原来极力反对公司此项决定的那些人则黯然离去。
外来和尚
企业中常常出现“外来的和尚”，“空降”来的职业经理人就是典型。但这些和尚想念好经却没那么容易。初来乍到，毫无根基，四顾茫然，却必须做出些令人信服的事情来。如果企业请“空降兵”的目的和背景复杂，这位职业经理人的日子就更难过了。
外请高级管理人员，不是手头现有的中层提不起来或是大家谁也不服谁，就是另有利用外来者砍杀一番或做个变革姿态的目的。“空降兵”一不留神就会成为被利用的工具和矛盾集结的焦点。
大多数作“空降兵”的职业经理人的命运可以概括为“四部曲”：明朗欢快、充满希望的前奏。人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；旋律明快、节奏有力的行板。职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；低沉回缓、犹豫踌躇的慢板。结构调整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了血淋淋的残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；短暂而又干脆的结束曲。利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然离开。
并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前中国企业对这种“演员”的要求一般是有MBA头衔(最好是国外的)、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。上述四部曲可以看作是一个简单的故事情节介绍。当然不同的演员由于所处环境不同，对故事的演绎有很大差异，有的略显滑稽，有的稍过悲壮。
职业经理人是一个相对时髦的叫法，按照早年间的称呼，他们应该算是“掌柜的”，受雇于各种各样的“东家”。“东家”和“掌柜的”之间说到底是一种雇佣关系，“东家”之所以要重金礼聘，有他的目的。但是大多数的“空降兵”往往拿捏不好分寸感，搞不明白“东家”的目的，最后弄得双方翻脸。
职业经理人虽然目前来说在企业界还算是稀缺资源，但是他们必须明白这样一个道理：不仅要做正确的事，还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，能够及时收手。
困顿“空降兵”
开始是咨询顾问，后来干脆留在了企业里，这已不是什么新鲜事，立住脚的有，失意离去的也有。但在2000年前后IT产业大跃进的时期，从咨询公司中跳到企业做高级管理人员的规模空前膨胀，而且被企业和公众大肆炒作。心态上的不成熟和随后而来的产业低迷，令许多风光一时的职业经理人陷入了尴尬境地。
两位具有“海归”背景的咨询顾问就是在这样的时代背景下“空降”至一家管理软件公司的。公司特为请到两位“高人”而召开了新闻发布会，并信心十足地宣布公司转型开始，海外上市也将在一年内完成。两人中的一位担任CEO，另一位担任COO，开始了大刀阔斧的改革，将原先20多个分公司和办事处合并为横向的大区和纵向的事业部。但是事情并不像想象的那么顺利，原本以为立刻就能进入的风险投资迟迟没有到位，北京营销总部的装修已花掉了几百万元，一些“高薪”人员也不断进入公司，资金链吃紧了。
此时老板开始到处找钱，但原先接触的几家都没了下文，当初许诺的融资和海外上市越来越像画在墙上的大饼。同时，在公司员工眼中，CEO的角色转换并不成功：他还像原来给公司做咨询时那样整天风风火火飞来飞去，更像一个高级售前顾问，而不是一个统领全局者。两位“空降兵”在运作职工持股方案时没有获得员工认同，大家开始对他们的高薪不满：“这两人是来淘金的还是来帮我们的？”两位职业经理人和公司文化的冲突越来越激烈。
上市无望的情况下，早就想一体化管理的集团趁机收购公司员工和管理层所持股份，并且将此前一直试图通过职工持股会强化公司在集团中独立地位的两位职业经理人扫地出门。此时的两位“空降兵”既无法“安内”，也没能力“攘外”，只得背了一大堆“罪名”匆匆离去。
投资与收购变局
企业的投资、兼并与收购是一次利益和组织的重新调整与安排。新的资本进入往往不是单纯的投资行为，它不仅需要董事会中的话语权、资本收益的索取权，甚至还要得到公司的管理控制权。因此，原有的组织架构、管理方式、业务战略都要有新的变化。
我们可以看看跨国公司收购国内企业的一般过程。国内企业由于在客户、渠道、营销方面有着本土化的优势，垂涎中国市场的跨国公司为了及早进入，会采取合资或者收购的方式。起初原有的管理层肯定拥有公司的控制权，加上有国际资本的支持，日子会非常好过。在资本层面取得控制权后，跨国公司会在业务层面通过各种先进的技术手段和管理方式进行渗透。随着业务层面控制力的增强，公司原有的管理人员开始一个个出局。在管理人员大换血后，原来的中国公司将会根据跨国公司的全球战略做重新调整，成为其全球业务的一个组成部分。
国内公司的收购兼并具体过程也大体如此。达到完全掌握公司目的的手法有很多，有时甚至会不择手段。一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。
一个投资人是否具备公司政治智慧和具体的操作能力，在某种程度上有可能会决定其投资能否成功。在投资中，人总是第一位的。如何搞掂人就变得非常重要，搞不好往往会令整个投资行为彻底失败。
投资空壳
在所投资的一家地理信息系统软件公司赴海外上市前，投资人收到该公司员工的匿名信，告知财务混乱，资产大部分已被抽离。他迅速组织财务人员前往核实，发现与投资之前相比，应收账款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而这家公司正是由自己所投公司管理层的几个人持股。
当初投资这家地理信息系统公司，主要是看好其强大的市场推广能力，技术倒还在其次。而且当时业务已能盈利，这样的公司上市相对来说容易一些。资金注入之后，投资人就成了董事会成员，经常参加公司的各种会议，并对公司的管理和经营提出了很多建议，尤其是管理层的人选问题。在他的强力干预下，有两个不太称职的人不得不离开了公司。
此时他正在做公司上市前的筹备工作，但公司的突然变故令他措手不及。原来，这家公司的大股东是一位美籍华人，常年在国外，基本上不插手公司管理，整个公司完全为管理层的几个人控制。这位投资人的进入，虽然带来了资金和上市的前景，但威胁到这几个人的“领地”。于是，管理层的这几个人就偷偷注册了一家公司，悄悄将客户和合同逐渐转移过去，公司的管理层和几位骨干技术人员都持有新公司的股权。
在与管理层的谈判中，这位“海归”投资人体会到了公司政治的厉害，公司总裁把话说得非常明白：“拿钱进来可以，但不要参与管理，这里全都是我的人，如果让我走也可以，那你得到的只能是一个空壳，在投资者那里一文不值！” | | | | |
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