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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 精雕细凿确保ERP系统工程实施成功 | | 发表时间：2003-7-31 特约撰稿人： 长益顾问 刘德三 来源：作者授权 | | 关键字：ERP | | | | 为了实现企业商务的现代化，提高企业核心竞争力，迎接入世挑战，安徽省阜阳商厦股份有限公司本着总体规划，分步实施的原则，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务，于2003年春开始实施企业信息化、电子商务系统的第一阶段企业资源计划（ERP），经过几个月努力，顺利地进行了系统的切换并安全地渡过了混乱期，为实现企业的发展战略奠定了坚实的基础。
这次企业信息化的实施，工期短，见效快，运行稳。得益于周密的规划、强有力的组织、系统的培训、充分的准备、各级领导的重视、全体职工的努力和IT技术支持人员的辛勤工作。
这次企业信息化的实施是将企业的内部资源进行整合，实现企业的进、销、调、存、人事劳资、财务账务等电子化，通过计算机管理，使企业的日常运行数据能够得到充分的资源共享，并准确及时地提供给企业的决策层，使他们通过这些准确的数据，及时调整经营策略，及时抓住商机，在市场竞争中取得有利地位。
一、全面考察，专家咨询，瞄准需求，制定适应企业发展战略的信息化建设总体规划和分步实施方案
实践告诉我们，企业的信息化软件，不是最先进的才是最好的，也不是最全面的才是最好的，而是最适合企业自己特点的才是最好的，每一个企业都有着自己的个性，那么对计算机软件的要求也就不一样，因此必须花大力气，搞好需求调查，深入了解企业的昨天、今天和明天，特别是要了解企业中长期发展战略、战略目标、赢利模式和营销战略，了解企业的管理及运营需要，做到有的放矢，才能选择更加适用于企业管理的计算机软件。
为了成功地实施企业信息化、电子商务系统，阜阳商厦在实施前经过全面考察、多方咨询，不断派人到全国各地进行考察学习，参加了在无锡举办的全国企业信息化培训班，在上海举办的第七届、第八届零售业展博会及零售业高峰论坛，在北京举办的首届国际电子商务论坛，在合肥举办的全省电子信息化培训班等十多个有关企业信息化、电子商务的培训会议。并得到了机械工业部设计研究院研究员、高级工程师陈启申教授，中国人民大学商学院博士生导师黄国雄教授，清华大学国家CIMS工程项目技术研究中心常务副主任肖田元教授，汉普咨询公司总裁张后启博士，北京长益科技公司董事长曹国兴博士、总经理宋清先生等人的亲切指导。他们针对阜阳商厦股份有限公司的具体情况，为实施企业信息化、电子商务提出了很好的建议。阜阳商厦还派人考察了已经成功实施企业信息化的企业，如北京翠微大厦、无锡商厦、长沙友谊?阿波罗集团、武商集团等，学习了他们在实施企业信息化中的经验，也调查了一些实施信息化失败的企业，了解了他们实施的教训。许多专家肯切地指出：企业信息化不论你是采用ERP、BPR、CRM还是SCM，都是用IT技术来实现管理的提升，也就是管理方法的科学化，最重要的是看能否给企业带来实际的效益，和企业核心竞争力的提升，应该着眼于分析企业需要怎样的管理和适合你们自己的软件，企业信息化建设是一项系统工程，要想建成它首先必须转变观念，进行充分的管理创新，业务流程重组，组织创新，营销创新。使我们加深了对实施信息化的认识，提高了自觉性，紧密结合企业的情况，从实际出发，并制定了《企业信息化、电子商务规划及实施方案》和《企业信息化、电子商务实施纲要》，拟定分三个阶段实施企业信息化、电子商务的总体规划、分步实施原则，针对企业的经营模式，业务流程，从个性化，系统化，集成化，延续性及可操作性等角度进行研究和论证，以发展的眼光研究企业现有的经营模式、业务流程，并根据自己的发展战略进一步确立了企业的经营模式是自主经营、进销分离、一级核算、集中管理，单品管理，进价核算。得到了许多专家的充分肯定和高度评价。
二、建立强有力的组织，一把手亲自指挥，是成功实施企业信息化的保证
企业信息化不仅仅是信息部门的事，它是系统实施者和全体公司人员共同参与的事业，是企业信息化、电子商务的系统化、集成化的要求，必须得到企业从一把手到一般职工的高度重视，因此建立一个强有力的组织，由企业一把手亲自参与指挥，由各部门一把手为主要组成人员的组织队伍，选派有经验，懂管理，熟悉企业业务流程和商务软件及计算机网络技术知识的实施负责人，IT企业选派有丰富的实施经验及计算机软件、硬件技术的人员作实施项目经理，在总经理的领导下，以IT项目经理为主导，双方项目经理积极配合，对整个业务流程、数据来源、票据流程、设备网络规划等情况进行分析、研究，拿出具体实施方案，定期召开协调（碰头会）会议，研究解决项目实施中的问题，指导项目的顺利实施,在方案执行中，不允许任何单位及个人以任何理由影响干扰企业信息化工程的实施，也不允许以无故拖延计划安排的工作的进行。
特别在系统切换前后，实施即将进入混乱期，特别是大型零售老企业本身遗留的问题就比较多，内外关系复杂，内外环境干扰大，什么样的问题都有可能出现，什么样的情况都有可能发生，由于企业信息化会触及一些人的即得利益，这时会出现一部分人的抵触情绪，甚至有些人会公开抵制企业信息化，扰乱信息化的实施，给实施工作增大了难度，个别人不是从整个系统的大局出发，从表面上看是为实施提出一些合理化建议，但却从一些细枝末节上出难题，找茬子，对实施人员纠缠不休，扰乱实施人员的思维。甚至假装不懂，故意不按要求去做，使系统出现运算错误，迫使实施人员放下重要的工作而花费极大精力去查找、排除由于他们操作的失误而造成的运算错误，影响着整个系统工作的进程，而当实施人员解决了一个问题后，他们变换手法提出一些似是而非的问题，不断转移实施人员的视线，使实施人员在这些问题上疲于应付。有时他们还会鼓动一些对信息化不熟悉、不了解、不适应的人，对企业信息化产生怀疑，认为上企业信息化是管的太严了，束缚了业务人员的手脚，认为影响了经营活动，投入大，不会对企业有什么好处，再加上责任心不强，往往使操作失误，影响整个系统的运行，产生人为的混乱。这时总经理的亲自指挥，亲自过问，及时排除干扰；对事故查明原因后，追究责任人的责任；有些问题看起来是个别人的表现，实际背后隐藏着既得利益者的动机，这些人都是有背景，有靠山，手中握有一定权力的人，一把手不痛下决心排除干扰，是不行的，一把手不仅高度重视，更要眼光敏锐，能及时发现苗头，及时解决，将其消灭在萌芽状态，不使问题扩大。因此每日召开碰头会，研究解决已经发生及可能要发生的问题，对出现的重大问题要及时研究解决方案，落实到人，限期解决，奖惩况现，及时扫清障碍，确保信息化顺利实施。
抓好各部门的协调配合，上下一心共同为实施企业信息化奉献力量
由于传统习惯上的原因，不适应计算机操作，感到很麻烦，常有一些员工会表现出不愿适应系统，挖空心思，逼着领导修改软件，让软件（系统）服从他，不愿按系统要求做的情况，一时间抱有抵触情绪，不情愿、不接受、不配合也时有出现，但实施企业信息化必须要求全体员工提高认识，革新观念，紧密配合，接受统一组织、统一指导、统一协调，只有上下一心，配合得当，才能使企业信息化达到应有的功能。
实施企业信息化必须抓好几个方面的配合
一是实施企业各部门之间的配合
二个实施企业同IT公司的配合
三是IT公司前方同后方的配合。
第一企业内部各部门人员的配合，特别是各部门负责人的协调一致，各部门人员密切配合，共同努力，是成功实施企业信息化的关键，在整个实施过程中，业务、仓库、财务、柜组、批发公司等部门必须密切配合，按业务流程执行，严格程序，扣紧环节，规范化操作，标准化管理，因为企业信息化是一个系统工程，遗漏任何环节都会使流程不能畅通，就不能发挥它应有功能，比如，商品进、销、调、存，必须由业务部（采购部）下达采购计划，同供应商谈判，签订供货合同，制作商品订单，否则仓库保管员就无法收货，柜组就无法得到仓库的配货，就无法销售，那么也就谈不上自动结算，自动结转会计凭证，自动记账，自动生成报表等一系列问题。一个商品必须要经过商品信息录入，签订合同，下订单，进货，配货，销售，结算这个流程，否则就不能达到系统所要求的效果，计算机管理就是要求程序控制，环节控制，过程控制，如何发挥计算机管理中快速高效的作用，关键的问题不是计算机操作中增加不增加程序和环节，而是这些程序和环节是否必要，是否畅通，如果能够畅通，计算机强大的计算功能和速度，将给经营提供更高的效率，这同手工工作有着根本的不同。
第二，企业的技术人员同IT公司技术人员的配合在实施企业信息化中如同车之两轮，鸟之两翼，相互依存，相辅相成，谁也离不开谁，缺一不可，许多工作是企业的实施人员同IT技术人员在互相协调，共同努力来完成的，但在实施过程中由于所处的环境和所站的角度不同，意见不一致现象很多，需要面对面的沟通和交流，这时企业信息部门人员应积极向IT技术人员学习，明白信息化工程的实施是以IT企业为主，我们主动积极配合为原则，不仅要认真听取他们的意见，而且再将企业的实际问题向他们介绍清楚。而IT技术人员由于不太了解企业的昨天、今天和明天，尤其是错综关系掩盖下的诸多矛盾，应该放下架子虚心听取企业的意见，并将自己多年来实施信息化的经验及在其他公司实施中出现的问题介绍清楚，并耐心进行沟通，力求达成共识，寻找更合适的解决方案，最后使企业信息化达到应有的功能。
第三，IT公司前方和后方的配合，从目前了解的情况看，在许多IT公司里，进行了专业的分工，跑市场、做方案、搞需求、工程实施、软件开发由不同的人员来完成，这样体现专业分工，发挥不同人员的特长，具有更大的专业优势，但这同时要求有一个相互配合的问题，如配合密切，可以发挥团队优势，使项目更加顺利地实施，而在一些IT企业里，却常常互相脱节：跑市场的同做方案的脱节，结果使做出来的方案不能适合企业的需求，不能满足企业的需要；制定方案的人员应深入企业，了解企业的昨天、今天和明天，切实制定符合企业实际的企业信息化（开始是ERP）的规划实施建议方案，而不能照搬其他公司的方案和模式，更不能照搬国外的企业的方案和模式，闭门造车，搞方案人不到企业里去，仅凭市场部的介绍和有关材料做方案，要不是闭门造车，就是“连鬓胡子吹喇叭——毛鼓（估）”，“或是仗母娘的嫂子——大岳母（约摸）”，又怎样做出符合企业实际有个性改的方案呢。这样的方案就会失去实际意义，企业无法按方案实施，方案同具体实施形成两张皮，不能融合在一起。而在具体实施时，实施人员在前方，而开发人员在公司里，对实施企业的个性，具体情况不太了解，双方通过网络联系，又由于不是面对面的交流，有时前方人员遇到的情况，后方人员未必有亲身感受，前方人员要求解决的问题，后方人员有时会感到不可理解，会认为你前方人员为什么有这些“奇怪的想法”，也就会出现难以沟通的问题。建议在对企业信息化规划、调研、制定需求时，IT公司的技术开发人员和实施人员应该共同参与，共同实施，紧密配合，才能有为企业量身定制，建立符合企业需求的，满足企业需要，满足企业经营管理的个性化软件系统，这样才能使IT企业真正做到用户第一、服务致上，与客户共创佳绩、共树品牌，实现双赢。
以上各方面的配合都将影响着企业信息化的成功，因此实施企业信息化的公司和IT公司应该共同建立项目实施的组织，要有一个有权威强有力的领导班子，在实施中进行组织、指挥、协调、监督，在实施中发现问题及时解决，对可能出现的问题事先做好预案，对突发性事件及时开会研究解决，并制定严格的实施制度及纪律，一切从整体，全局出发。围绕着企业信息化工作的质量进行。
三、严格认真抓好培训是成功实施信息化的前提
企业信息化工程是一项复杂的系统工程，它涉及到企业每一个部门，每一个经营环节，每一名员工。由于对信息化的不了解，恐惧、疑惑、怕下岗，会使员工对企业信息化产生误解，抵触、不合作也时有发生，因此必须让所有的员工都能充分地理解企业信息化，并积极参与进来。而只有通过深入持续的培训才能让员工提高认识，增强信心。培训要求必须严格、认真、一丝不苟，要进行严格考核，让员工真懂、真会，不搞形势、走过场。为此阜阳商厦在实施中运用了持续培训的办法，通过对领导层、管理层、操作层进行分层次、分重点的培训，使大家逐步认识到信息化的重要性以及它强大的功能，并且提高了管理和操作水平。得到员工的热情支持，为实施信息化成功提供了保障。
首先，培训解决转变观念，提高认识问题，企业信息化，理念先行，首先从我国加入世贸，国际国内的发展趋势，结合目前企业所处的市场环境及面临的形势，使人们提高认识，解决思想上的问题，使培训人员深深体会到实施企业信息化、电子商务是企业进一步的发展的必然选择，也只有实施了企业信息化、电子商务才能使企业在千变万化的市场竞争中取得竞争优势，提高企业的核心竞争力。
其次，是操作流程、程序、环节、规范方面的培训。明确责任，权限，如何进行严格程序、扣紧环节、规范化操作、标准化管理，反复强调不按规范操作，不按程序办事的危害及可能发生的后果，结合许多企业实施企业信息化、电子商务的经验和教训，制定严格规章制度，规范纪律，对违反规程者给予应有的处罚。反复让学员在业务流程的学习中模拟演练操作是培训工作中的重中之重。
第三，实际操作的培训。尽管进行了认识及流程上培训，但是由于长期传统习惯方法的影响、思想观念的问题，不熟悉、不熟练等因素仍然难免在实际运营中会出现差错和失误，这些都将会影响企业信息化系统工程的顺利实施，为此要下大力气对员工操作技能进行了深入持续的强化训练，根据各部门岗位职责权限的不同，进行了有重点的，有的放矢的培训，不仅要求他们要掌握信息化软件的操作技术，还要掌握操作的规范、程序、环节、标准，不仅要懂，要会，还要知道为什么这样做，怎样才能做得更好，还要了解和掌握在操作中可能会出现哪些问题，以及如何解决。从如何快速准确查找问题，提高分析问题、解决问题的能力方面进行培训，采用理论培训同实际计算机操作相结合，联系实际问题同计算机解决方案相结合，使员工不仅掌握了操作技巧，并且从计算机程序中找到了工作中的实际问题的解决方法。为了使职工能够真正掌握企业信息化、电子商务系统，还要对培训人员进行了严格的考核，要求员工必须真懂、真会，采用理论上的考试和计算机操作的双重考试。不仅要提高职工理论水平，还要提高职工信息化软件操作技能。考试成绩作为以后竞争上岗优胜劣汰的重要条件之一。
业务员培训主要培训了采购的制定及执行，供应商的选择和确定，合同的谈判和签订，经营方式的区别和划分，订货单据的制定及传递等，特别对如何搞好市场预测，如何制定采购计划，如何评估、审核、认定采购流程，如何进行采购管理，理解为什么要把采购决策及采购执行分离的重要意义和控制方法。进一步重申了我们阜阳商厦的经营模式是自主经营、集中管理、进销分离、一级核算、单品管理、进价核算。而在合同的谈判和签订中再一次强调促销及折扣的谈判，本着依法经营，平等互利的原则，同供应商一起建立新的工商关系，使他们共同支持参与我们的企业信息化建设。经营方式的培训通过标准化的格式合同将过去不规范的，随意性很大的合作方式进行了严格的区分，对自主经营（经销）、代销、联营、租赁进行了进一步的规范。清理整顿了进货渠道，使渠道变粗、变短、变畅，阳光操作，并进一步确立了自主经营在我们经营中的地位。
财务人员的培训主要培训了财务账务、财务报表等内容，对如何做帐，如何制作会计凭证，如何记帐，如何制作财务报表进行了培训。并且针对商场原来是售价核算，而实行计算机管理后将进价核算进行了重点培训。
售价核算，在我国长期计划经济价格体制下，商品的定价（售价）通常是事先制定下来的，是计划价格，相对比较固定，成本采用移动加权平均的计算方法，库存金额由售价衡量，毛利由售价与平均进价的差额得到，进销存的账目通过售价计算。其优点是较真实地反映了业务的发生情况。缺点是毛利的计算不准，调整售价的同时需要相应调整账目，处理过程繁琐，而且信息比较滞后，在管理中容易出现漏洞，与标准的财务系统不易相容。
进价核算，具有鲜明的市场经济的特色，在市场经济环境下，由卖方市场转变为买方市场，商品的价格受到市场的变化而自由波动，一般变化较频繁，如采用售价核算进行管理较复杂，而且有很大缺陷，而采用进价核算，采用批次管理、先进先出的原则，进销存的账目由进价计算得到，它的优点是毛利计算精确，售价调整时不受影响，减轻了财务人员的工作量，易与标准财务系统接口，缺点是对业务操作要求较高，必须严格程序，规范操作。比方说，在实际销售中出现的负库存销售，因为无法确定某一商品进价，就无法计算毛利，也无法在销售报表中体现，无法冲减库存和准确计算营业收入，只能作为挂帐处理。
在实行计算机管理以前，由于我们阜阳商厦经营面积三万多平米，经营商品十来万种，如果以“数量进价金额核算”各柜组库存商品的数量金额以及销售成本，进而计算一个商场的毛利，工作量非常之大。致使商场只能采用综合差率，以总售价金额控制各实物负责人的办法来进行售价核算。
但实行计算机管理之后，由于计算机强大的运算速度，和准确的记忆功能，许多复杂的工作可以使用计算机来完成，使进价核算成为可能，商品的进销调存严格控制到单品，商品的库存数量也就非常准确，而且使用计算机管理以后，业务上允许大件商品限日负库存销售，但必须严格日清日结，即可解决业务的繁琐工作，也能解决销售挂帐问题。
我国已加入了世贸组织快二年了，采用进价核算同世界标准财务接轨是必然趋势，使用进价核算可以解决多年来在售价核算中很难解决的问题，同时其缺点被计算机的强大的功能所削减，充分发挥了进价核算的优势。将更好地适应国内外竞争的需要，使我们更好地同国内外客商做生意。更好地为客户服务。
对于售价核算和进价核算问题，并不是哪一种核算方式较难操作的问题，而是一个观念问题，一个习惯问题，由于许多管理者，财会工作者和税务工作者的多年使用习惯，而形成了一定的思维定势，在思考和解决问题时总是难抛开原售价核算所形成的观念和售价核算方式的操作方法，一时难以适应是可以理解的。世界上怕就怕认真二字，只要下定决心，经过一段时间的运行以后，总会感到进价核算的优势，将灵活运用这种核算方式，操作起来也会得心应手。
保管员的培训主要培训了商品的进货管理、商品验收入库、商品库存管理，对严格入、出库手续、内部的库存管理，货位管理，分批次管理、商品全过程管理等，进一步规范了程序，流程，环节。为商厦下一步建立物流配送中心打下基础，运用计算机管理让其认识到不按程序、环节办事的危害，违者将要受到相应的处罚。
阜阳商厦在实施企业信息化中尽管进行了认真的培训工作，但实施人员感到如果在实施前IT公司能够创造一些条件，让实施企业的一部分业务骨干，特别是企业的信息中心人员到IT公司里或在一些已经成功实施企业信息化的公司里进行一定时期的培训学习，那么在具体实施中就会起到雁翎队中头雁的领头作用，一些实施前的各种准备工作可由他们事前做好准备，可以避免在实施中因准备不足，仓促上阵，而边学边干，带来的被动，可以少走弯路，实施前的培训，由于做到心中有数，事先进行了安排，在实施中减少差错，使混乱期缩短甚至消除混乱的产生。
四、彻底扎实的清查工作是成功实施信息化的基础
对于一个已运营十多年的老商场来说，历史遗留的问题很多，这些问题如得不到很好的处理将会影响企业信息化实施的成功及效果，因此，要对企业的家底进行一次扎实彻底的清查。
一要对商场进行全面清理整顿，对清理出来的问题进行梳理归类，分不同情况、不同类型的问题，轻重程度的不同，进行梳理，妥善解决，进行整理，为实施企业信息化扫清道路。
二要重点清理供货渠道，找出黑洞和采购进货的暗箱操作、违规操作，革故纳新，使渠道变粗、变短、变畅，为企业提供准确、稳定、及时的货源，为企业的正常运行打下基础。
具体清查内容包括：
对供货商的清查
对合同的清查
对仓库库存商品的清查
对柜组商品的清查
对财务帐务的清查
对资金的清查等。
清查采取剥洋葱皮的方法，层层深入，一步一步地将清查的目标进行梳理清楚。
对供货商的清查，要求通过清查发现进货环节等方面存在的一些问题，从而解决、理顺这些问题。加深对供应商了解和认识，将供货商分国内、国际，省外、省内，市外、市内；生产厂商、代理商，总代理、分代理，总经销、分销商，外部客户、内部客户、一般客户、重点客户、核心客户进行分别整理，弄清客户组成结构，为下一步的客户关系管理打下基础，通过整理，优化供货渠道，建立稳定可靠的供应商客户群，为顾客提供优质的产品和服务，对市场负责，对顾客负责，也对供应商负责，在很多商业企业里，特别是大型老零售企业，或多或少存在着一些挂户问题，也就是一些小商贩和一些有名无实的挂靠在其他代理公司名下，依其他公司的名义同商场进行业务往来，这些挂户者是造成商场渠道混乱，供货混乱，暗箱操作、规规操作、重复经营、内部互相竞争等的最主要因素，因此通过清查要查清、梳理这些问题，认识这些问题的严重性、危害性，痛下决心，解决这些问题。并做好有效控制，有效管理。才能使企业信息化得以顺利实施。
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