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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 在改革创新中规划实施企业信息化系统工程 | | 发表时间：2003-5-28 特约撰稿人： 长益顾问 刘德三 来源：投稿 | | 关键字：erp | | | | 随着经济全球化进程的不断加快，以及信息、网络等高新技术的飞速发展，每个企业都面临着全球化市场的竞争，而信息化正以势如破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革，成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力，快速应对市场需求迫在眉睫的重要抉择。目前，一批大中型优势企业，认识到了这项工作的重要性，并且已经开始投入运作和实施企业信息化。更为可喜的是，部分企业像联想、海尔、翠微、武商、南京新百等在信息进程中取得了突出的成绩，积累了宝贵的经验。但我们也清醒地认识到，我国信息化建设对企业来说还处在起步阶段，更为令人关注的是企业信息化建设是一项十分艰巨的系统工程，它不是靠侥幸能够得到了彩球，更不是可追逐的时髦。企业要上信息化，领导班子必须充分认识到信息化建设的重要性，“一把手”必须痛下决心加快实施的力度和速度，切实从企业的实际出发，根据企业的战略目标和赢利模式，有针对性的选择最适合自己的企业技术战略和实施的突破口，稳打稳扎、步步为营、一丝不苟，使信息化工作真正成为推动企业管理，提高效率，提升核心竞争力的推进器。
一、企业信息化的基础和战略
1、ERP（企业资源计划）管理软件的本质是创新，是一种现化的管理模式和管理思想。
企业信息化是一项较为复杂的系统工程，不少企业的领导对它还缺乏真正的了解，误认为ERP是一种单纯的技术系统，没有认识到ERP管理软件的本质是创新、是一种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念。国内外的实践反复告诫我们，ERP系统本身及其工程的规划实施都存在着巨大的创新空间。正如ERP是在MRP和MRPⅡ的基础上发展起来一样，它是现代化工业生产实践和现代工业技术创新中发展起来的。而今天的ERP同样会在现代工业的高级阶段——工业信息化和在信息网络技术支持下的现代流通业的可持续发展中，在客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）的整合、重组、优化、再造中实现新的突破和跨越。企业信息化建设和ERP管理软件的推行，必须从每个企业的实际出发（本土化），因地制宜，决不能不顾企业的需求，而照搬照套或生搬硬套人家的东西。实践证明，不这样做无一不失败的，甚至人家的东西没有到手，自己的东西的丢了，造成企业管理的混乱。
我们有些企业现代化设备不缺，缺的是现代化管理，而现代化管理首先要求管理者要具备先进的现代化管理理念。现代化管理以人为本，要发挥人在信息化建设中的决定性作用，清除“全套解决方案”、“不上信息化系统等死，上了信息化系统找死”等误导，把握ERP管理软件的本质，在实施中必须按“三分技术、七分管理、十二分数据|的规律办事。企业信息化建设正在应用，而应用必须扣紧企业需求。从企业实际出发，让IT技术真正转化为企业核心竞争力，实现传统企业业务与ERP系统完美的结合，在结合中创新，在创新中升华。不创新就不能迅速适应变化的市场。市场承认后来者，市场也无情地淘汰落伍者。因为从企业战略的高度规划和实施ERP系统工程，才能突破ERP的围墙和困境，才能获得更为广阔的市场空间。
2、在企业里什么最重要？
我们认为是企业的战略和它赢利的能力，即商业模式和能运用这两种工具与时俱进的企业决策者。彭亚利专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充、相互依存，而不相同的工具。想要长期创造价值的企业都需要。商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑。商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议（各种策划、探索）为了兑现建议和利用所获得的回报进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性，是别人学也学不到的能力。它是企业未来的竞争优势，是企业利用这些能力和优势获得持续成功，把企业做强做大立于不败之地的法宝。所以说企业的战略是企业的灵魂，关系到企业的生死存亡。它是企业的一切经营活动的依据，它更是企业信息化建设的基础和依据。
3、企业信息化的真实目的何在？
许多企业领导都会斩钉截铁地答到：“为了节约成本”。回答无疑是对的，但它不全面。因为信息化的投入不能简单认为是种成本问题，而现实可能不单是为了降低成本，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享，快速对市场需求作出及时响应。这个问题的关键就要看企业的价值定位是什么，企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调、相吻合，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。我们认为企业的信息化的实现不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息、网络等高新技术和资源，通过信息化网络和计算机技术构成新的平台，来为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争力能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的就是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现。这是现代企业不可缺的有效手段。因为在当今国际形势复杂多变，国内外市场快速变化商业环境下，企业领导者都必须清楚知道你怎样对迅速变化商业环境做出及时的响应，清楚自己怎样作为，才不被变化的市场所淘汰。所以不论是新兴企业，还是传统企业，如果不注意企业的战略，片面强调商业模式的作用难免陷入困境，难以生存发展下去。
如果说商业模式指导企业日常的经营的运作，而战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，来捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式（赢利模式），是企业赢利、生存创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点，而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得成熟多了、理性多了。风险投资商之所以最关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能在预测到风险和风险来临时能及时退出，而不致于陷进风险泥潭里去的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何，对投资对对象来说赖以赢利的逻辑是何等的重要，企业经营更应该清楚了解自己如何赚钱，而且要时时、事事对每一项投资、每一项重大经营活动，都要出于能不能使企业对当前、对长远的盈利有无促进来考虑。如果企业已经丧失了赢利能力，还能谈什么呢？这个企业必垮无疑。因此，企业上信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。
企业的信息化，首先应站在企业战略目标高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划的目标和定位制定，统一规划、统一领导、统一标准化管理，选择最适合自己的技术战略、实施战略和策略，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，形成的业务、流程、组织策略才是合理的。经营环境在变，市场在变，竞争对手在变，企业的战略策略、管理也要随之调整。战略策略的重大变化和重大调整既要对之慎重，又要当断则断，过去“实达”和“许继”两企业在调整中出现的严重问题和教训历历在目。因此，我们既要有快速反应、有预案可供选择的对策，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽，尽量减少影响，降低损失。
而信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应市场快速反应的旧的管理方式、方法和体制，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商、客户的关系，规范秩序，整肃内部，建立各种内控约束机制，清理一切不适应市场竞争需要的陈规陋习；内聚人心，外树形象；建立对市场快速反映满足顾客需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户，发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化。而信息化实施中要能对阶段实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的闭环信息平台。可是，今天仍有不少企业，或者说很多企业虽然也知道自己的问题的根源在哪、有多么严重，也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，也知道企业搞信息化能够降低运营成本，加快交货期、提高管理效率和服务质量，更好地为客户服务。但在信息化实施过程中，特别是在电子化初始阶段和商务（交易）电子化阶段，由于传统的观念和多年形成的积习作用，就自觉不自觉地被习惯拖住而不能自拔。虽然把手工操作变为计算机操作，自动化了，但仍按过去的习惯去思维，信息化真正的效果就难以真正达到，只能使企业实现近期效益，满足眼前愿望。这是实施信息化中最大的忌讳，它给企业造成的不良后果，远比企业所得到的眼前那一点利益、那一时的满足要大得多得多。值得深思！
二、企业信息化规划的制定、实施，都要依据企业的需求与时俱进
一是企业制定信息化规划，不要盲目和过分依赖IT企业公司。这可能是由于企业对信息化技术、对企业如何实施信息化不大了解，有畏难情绪，不知道如何抓。
二是企业有关信息化技术人才缺乏，没有这个能力，就想依托IT企业公司来完成企业的信息化规划。由于IT企业技术人员不是搞企业经营的，对企业的实际情况，不经过一阶段时间深入调查，难以掌握企业真实情况，尤其是企业的商业经营模式、发展战略、经营战略、决策战略、战略意识、价值观念、眼光胆识就难找准，因而，做出的企业信息化的规划和实施方案，很难符合企业的实际，仍是两张皮，即企业是皮，IT是毛，皮毛不结合，焉能实施。
三是企业对上信息化想一步登天，一劳永逸。不少企业领导对上信息化有很大的盲目性，理想化，认为企业信息是信息技术、万能工具，买来就管理，越先进越好，一用企业就能马上改变面貌，像麻芝开门一样的灵验；认为信息化，就一劳永逸，万事大吉了。这是非常危险的，世界上没有一劳永逸的事情，IT技术也是科学技术发展的结果，它本身也在日新月异地向前发展，创新、淘汰，再创新、再扬弃，永无止境。而企业发展也在不断地变化。国内外企业发展的实践告诫我们：中小企业35年要迈过一道坎，大企业810年就要迈过一道坎，特大型国际顶级企业1520年要迈过一道坎。能迈过这道坎，企业就能持续发展；企业迈不过这道坎，就有被淘汰的可能。我国企业正处于迅速变化期，10年以上的企业几乎都有很大程度的变动，那些调整发展的企业，特别是以网络技术、信息技术为支撑的高科技企业，从组织上、流程上经营模式上都发生激烈的变化，而传统的ERP由于原来技术系统的定型，若不继续创新，它就跟不上快速发展的需要。企业需要的是能随企业发展而成长的ERP，是创新的ERP，是适应企业发展的ERP。这就要求企业在上ERP系统时，在规划和实施中针对企业需求和实际对ERP软件进行调整、补充、完善，有的需要重组、整合、创新，否则它就不能适应企业的发展，甚至变成束缚、阻碍企业的发展，成了企业的负担。从国内外IT技术的发展实践来看，企业IT系统规划较为合适的时间，应该在3~5年，如果时间过长，首先它会被更先进的IT技术系统所淘汰，因为“摩尔”定律仍在起作用；其次不仅会加大企业这方面的费用，而且会给企业造成人力、财务、物力的浪费；第三会使从事企业信息化人员的心理上和工作上产生压力，容易被领导和其他职工误解，认为他们操作的系统“见效慢”、“水平低”，所以在制定企业信息化规划时，要求统一规划，统一领导、统一标准管理，分步实施，效益驱动，抓住重点，整体推进，最后集成。
四是选择适合企业特点的ERP管理软件，是ERP实施成功的基本条件。企业在选择ERP系统时，不是越先进越好，也不是功能越多越好，只有适合企业实际需要的，才是最好的。一要选择行业化（零售业、制造业、服务业）的ERP软件。二要选择功能系统稳定性好，集成性好和二次开发工具及其易学易用性强的ERP软件。三要选择能适应本企业先进、科学管理方法的ERP软件。四要选择能支持企业个性化服务的ERP软件。五要选择实力强、信誉好、服务好的供应商。一句话，零售业需要的ERP是行业化的成熟产品，客户至上、服务第一的IT企业。总之，选择好的ERP管理软件，是企业信息化建设能否取得成功的关键，务必慎重抉择。
阜阳商厦在企业信息化建设中，商厦的领导、技术人员会同北京长益科技信息技术有限公司的IT技术人员，深入企业做细致的调查，反复征求意见，紧紧抓住企业的战略和商业模式，特别是扣紧商厦的长期发展战略目标和经营竞争的特色，瞄准需求，给企业量身定制了切合企业实际的建设方案。
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