这里借用一个企业实施ERP成功的体会，把他们实施成功的心得介绍给读者。ERP成功实施的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化，这个用户把实施成功的经验归纳为4条。

　　首先，自上而下启动ERP，但实施中要注意自下而上形成全企业参加的局面。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化，那么领导这场变革的只能是企业“一把手”。而在具体实施中，ERP实施涉及企业方方面面，必须要取得所涉人员的理解和支持方可顺利进行，同时这又是ERP以后运行见效的良好基础。

　　其次，做好战略规划，明确实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

　　第三，选好自己的软件供应商伙伴。ERP软件商不仅是企业的产品供应商，更是企业的服务提供商，所以企业应该从多个角度考察软件商，包括产品和服务经验等。产品方面，ERP软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR；服务方面，供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力等。

　　第四，找到适合你的高参。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。他们就像企业的高参一样，替你全盘把控监督整个实施计划。在整个实施项目组中，这些高参就如处在金字塔顶端，全局地审视项目的进程。高参中的应用顾问与企业具体业务人员和技术人员紧密合作；管理顾问与企业中层领导配合；咨询顾问与企业的高层领导进行沟通，如此使整个项目内部承上启下相互协作，每个环节都保证畅通。

　　
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　　多年来，业内一些知名的IT咨询服务提供商在实践中形成了一些较为成熟的ERP实施方法。这些方法以用户为中心，以用户的需求为出发点，将实施的各阶段文档化，从而在很大程度上能够确保实施成功。

　　1.需求分析。需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产/财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求方案，主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。

　　2.系统演示/选择。在这一阶段，服务商会根据上一步骤中总结出的用户具体需求，结合顾问专家对各类型系统的了解，初步划分出几个适合于客户的系统，逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识，而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价，并根据已制定好的参照标准，即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。

　　3.系统询价/购买。一旦选定了合适的系统，咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作，这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。

　　4.安装系统/调试/网络建立。从这一步骤开始，咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。实施的第一步是建立网络，实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟，而大型系统的安装需要事先周密计划，各单位统一安装、协调进行。

　　5.参数设置。各类中、大型软件都预留有各项参数，客户可以根据自身的特点来进行设置，即我们通常所指的用户化。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论，因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。

　　6.用户培训。当系统安装、调试完成，参数设置校验无误后，咨询人员将安排所有最终用户的培训，培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。

　　7.试运行/支持维护。系统实施完毕，需要有几个月的试运行，这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核，同时对用户进行进一步的培训。