中国南车集团洛阳机车厂厂长胡洋不称自己的项目为ERP，坚持使用那个古老的名称--“信息化”。

　　而与此同时，洛阳厂一线工人一天的工作，从将随身携带的IC卡对准生产现场触摸屏的识别口开始。电脑显示器会显示这一天你应完成的工作，当然还有操作标准、工作质量、生产进度等几乎所有相关信息。

　　机车检修流程开始透明化管理。也就是说，在这里，机车检修的流程完全受控制于“机车检修管理信息系统”之下，机车检修每一道工序的进行在这一信息系统平台之上全部显身，进度的可控和质量的提升已经变得简单。

　　表面的形式因极接近西方现代生产现场管理而让人惊叹，特别是对于这样一个数年前还从事着蒸汽机车修理的企业。洛阳厂“信息化”的运用，效果明确而直观--市场份额稳步提升，配件制造成功进入国际市场，2004年，企业被誉为河南省制造业信息化示范企业。

　　硬币的另一面更加美好。

　　事实的亮点机车检修管理信息系统，其实质是ERP的一个系统，不同的是，这一系统选择的正是实施ERP中最难的那一部分--生产工艺流程控制。而他们成功了。

　　洛阳厂各个层面的人一直拒绝用“成功”这个词来定义这件事，尽管他们已做了两年，尽管他们的机车检修管理系统彰显了效益，但他们仍乐于用“完成”这一词来表达。

　　即使这还不是一个完全成功的系统，但仅仅是它的完整、它的强大效率，也表明洛阳厂成功开创了实施ERP的“我的方式”，况且这个“我的方式”还具有铁路特点，针对较为繁杂的机车检修这一行业。

　　业内人士对此的展望是:这是实现机车检修现代化的有力途径。

　　一次量身定做

　　所有修理工厂都有日久生成的一种“修理习气”，对于这个前身是蒸汽机车修理的厂家来说，情况更为严重。而面前的事实却是，铁路运输方式不断跨步向前，长交路和行车速度提高直接地检验着机车的检修质量，最后表现为机车检修市场的份额竞争。

　　提高质量是必然选择，从质量本身着手是惯常的方法，洛阳厂希望通过信息化这一与质量有直接关系的工具去实现自己的质量提升。

　　他们选定的突破口是机车检修，以ERP为理论，请专业公司量身定做。

　　有些结果是机缘所致。如果洛阳厂没有蒸汽机车的修理背景，如果它还是一个经济实力强大的企业，如果厂长胡洋没有做过总工程师的那一段经历，洛阳厂实施ERP的故事会不同，也必定会是另一种方式和结果。

　　但是机缘恰恰是，当洛阳厂转产内燃、电力机车的时候，厂长胡洋当时正任总工程师，而且他的硕士毕业论文正是ERP。铁道部运输局装备部、中国南方机车车辆工业集团公司、洛阳厂前任厂长的支持却是最为关键的，这一切让一个总工纸上的理想得以落实于现实。

　　那时是2002年，代表西方先进管理模式的ERP刚刚来到中国。

　　任何一个企业都不可能要求员工对一种新管理完全无私地接受和拥抱，况且ERP这样的信息化建设其实质是剥夺企业中人的自由度，必会触及人的利益。洛阳厂当时用的手法很有些策略，就是要求与系统直接相关的中层领导分章节上台讲ERP。也就是要求你不但得懂，还得理解，并让更多的员工理解接受。

　　而在实施中一个更大的手法是，洛阳厂选定没有丝毫ERP实施经验的北京华铁海兴公司作为软件商。

　　因为没有做过才会有激情，才会没有固定的模式，才会和我们更好地互动，才会产生一种最切合我们的方式--两年之后回想当初，洛阳厂的管理层如此总结。

　　当然，这里面也有经费的原因。实施ERP对企业来说是奢侈品消费，洛阳厂选取这样的一个公司是想实用又经济。

　　今天再回首，最初的细节其实都已淡化，最准确的一个概念是:洛阳厂的机车检修信息化系统是铁路机车车辆系统第一个真正建立起来并完全使用的信息化系统，也是目前仍在良好运行并强力发挥作用的系统。