中国南车集团株洲车辆厂（以下简称株辆厂），始建于1958年，坐落于美丽的湘江之畔——湖南株洲。它是隶属于中国南方机车车辆工业集团的，以生产铁路货车为主的大型国家一类企业。工厂总占地面积约145万平方米，在职职工5100人（工厂本部3500人）， 2004年销售收入已过10亿元。在中国铁路大动脉上往来奔驰的铁路货车中，每四辆中就有一辆是株辆厂制造的。

    作为中国500家最大工业企业之一，株辆厂有着辉煌的过去。但进入新世纪以来，随着铁路行业改革的迅速深入，铁路货车市场以往的垄断的市场格局已经被打破，多元化的竞争时代已经来临。作为长期习惯于在计划经济体制下生存和发展的传统货车制造企业，株辆厂面临着巨大的冲击。为了在新的市场竞争环境中求生存、谋发展，为了使有40余年历史的老国有企业焕发新的生机和活力，自2002年起，株辆厂开始了一场牵动全厂上下的以加快辅业改制，重塑企业文化，全面技术改造和实施管理创新为核心的变革。

    株辆厂将ERP系统的实施作为企业改革的突破口，认准了一条以企业信息化为平台的全面提高企业核心竞争力的道路。工厂在已实施了CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM和OA系统的基础上，自2003年8月起开始与北京机械工业自动化研究所（以下简称北自所）软件中心开展合作，在2004年2月启动ERP项目，展开了对株辆厂未来具有影响深远的再造工程。目前，该项目已完成了采购销售管理、生产计划管理、车间作业管理、仓储管理、物料配送管理和财务系统的帐务处理、应收应付管理、固定资产管理等功能模块的实施工作。

　　内外压力和再造的决心

　　在株辆厂开始实施ERP以前的管理中，仓储帐实相符率不高，有帐无物，有物无帐的现象时有发生；车间之间的配件交接数量不准，用完算帐、差额摊销已成惯例；在制品数量清查困难，难以把握，停工待料的情况常常出现；定单产品完工后剩余的零部件无法利用而导致报废的情况并不少见；几千个零件不知去向的事情也曾有过。由此可见工厂无谓浪费的材料、人工、资金等资源可想而知。

    铁路货车制造企业属于装备制造行业，这个行业都是根据客户的订单进行设计和生产。以株辆厂为例，它生产的每一类货车都是根据客户需求订制的，有些定单甚至是仅仅生产一次。此外，铁路货车制造的周期也不短，如果再考虑到有些定单制造的工艺复杂、工艺路线不稳定，一个定单需要成千上万个零部件，而企业一个月内同时生产的货车品种可达8个，其单个品种的数量往往多达十几台甚至几百台，因此对企业的管理水平要求十分高。多年来，株辆厂主要依赖人工进行如此繁复而庞杂的各项管理工作，落后的手段使它们忙于应付。

    而在2002年就任株辆厂厂长的曹阳的眼中，生产管理的混乱还不是株辆面临的全部。在株辆工作多年的他，深知作为国有老企业的株辆多年来积累下来的沉疴：计划经济体制下形成的发展战略不清晰；企业文化陈旧；辅业包袱过重；核心业务流程繁琐不畅；机构设置不够合理；部门之间相对封闭，相互推诿；各项管理工作粗放；激励机制单一；员工人浮于事、不思进取、缺乏创造和凝聚力，致使株辆厂整体资源利用率不高，管理乏力，产品质量趑趄不前以及生产成本居高不下。

    此外，株辆还面临着国内、国际市场竞争日趋激烈；客户要求更加苛刻和个性化，竞争对手不断强大；钢铁和能源的不断涨价，企业产品盈利空间逐步减小等强大的外部压力。如果说在以前的计划经济时代，远离大众消费者的株辆厂一直缺乏提升管理水平的动力的话，那么在市场经济环境下，株辆厂所承受的内、外部竞争压力，开始迫使他们不得不进行全方位的管理变革。

　  曹阳厂长深知：经济全球化的大背景下，以低人力成本、低技术水平、低产品质量和高劳动强度、长劳动时间来赢得的“中国制造” 的竞争优势的已不复存在，而通过企业信息化来提升企业的管理水平已日益成为国内制造业突破持续发展瓶颈的利器。

    曹厂长经长时间的酝酿和充分估计了各种风险及困难的基础上，株辆厂的高级管理层也逐步形成了一致意见：下决心实施ERP系统，借助这种现代化的管理思想、方法和手段优化核心业务流程，夯实管理基础，全方位提高企业的管理水平，打造企业的核心竞争力，尽快实现 工厂‘努力打造具有国际竞争力的铁路货车研发制造企业’的战略目标。

　　株辆厂高级管理层坚决实施ERP的决心在一次工厂高层领导务虚会上表露无遗。厂长曹阳和党委书记谢文科一致表示：在全力推进ERP实施的问题上，工厂各级领导和全体员工将面临“顺我者昌，逆我者下”的严峻考验。这就意味着那些对ERP系统不学习、不理解、不支持或实施不力的领导和员工，将被撤消领导职务、调离管理岗位或下岗轮训。

    “整合资源，加强管理，提高质量，降低成本、提高企业核心竞争力”是株辆厂决策层提出的ERP系统实施明确目标。

　　慎重选型和得力的组织实施

　　2003年5月17日，株辆厂ERP项目工作小组（以下简称工厂ERP组）的成立，标志着工厂推行ERP实施正式启动。工厂ERP组的12名成员是来自工厂综合管理、生产、工艺、质量、装备、财务、人事、信息技术和生产车间的年富力强的中层领导和核心业务员工，形成了以管理为核心而不是以信息技术为核心的ERP系统实施的核心团队。

    同任何开展信息化建设的企业一样，工厂ERP组首先面临的一个问题即是，选择哪家厂商作为项目的合作伙伴。株辆厂ERP实施的项目负责人介绍说，工厂选择ERP厂商的初衷是不但要选择一个适合于工厂的ERP软件，更重要的是要慎重地选择一个企业信息化的长期合作伙伴。

    当时国内市场上除SAP、Oracle等超大型的国际ERP厂商外，还有三大阵营：从财务软件转型的厂商，如用友、金蝶等；从生产管理软件转型的厂商，如和佳、北自所等；第三类就是一些新进入这一领域的厂商，如神州数码、东软等。

    株辆厂从ERP实施立项开始，经过了一系列的调研、考察、分析和甄别。“尽管从知名度和成熟度来讲，SAP、ORACLE是上佳的选择，但我们认为，国内软件开发厂商更加了解中国国情，在软件的适应性、二次开发、技术服务、升级换代和资金投入等方面，特别是在工厂和软件供应商之间建立共同发展，实现双赢的长期合作伙伴关系建立方面，具有无可比拟的优势。因此，株辆选择了北自所等三家厂商为作为备选合格供应商。对拥有自主知识产权的具有MRP、MRPII基础和优势的厂商特别被务实的株辆厂所看重。

    在经过了包括厂商解决方案演示、“出题”做答、用户考察等几个回合的激烈竞争之后，北自所最后凭借其明确的发展战略、诚恳的合作态度、深厚的机械行业背景、先进的软件平台、较全的软件功能、务实的技术团队和良好的用户反馈赢得了株辆厂的青睐。2004年3月，株辆厂和北自所正式签定合同并进入了全面合作阶段并成立了株辆厂和北自所共同组成了ERP项目的实施组织机构。随着株辆ERP实施越来越深入，遇到的困难、阻力和矛盾越来越多，株辆厂ERP项目的实施组织机构实践中显示出了诸多益处。株辆厂ERP项目的实施组织机构如图1所示（图1　株辆ERP项目实施组织机构）

    显而易见的是，厂长（担任领导组组长）和厂级领导（担任执行组长和项目负责人）保证了株辆ERP实施作为“一把手”工程的权威。项目负责人由双方的企业领导担任，便于把握风险和调动资源。株辆厂ERP小组作为沟通工厂相关部门和软件厂商的有效信息渠道，讨论和提出科学并切实可行的解决方案，建立工厂和软件厂商的合作伙伴关系等方面有着不可替代的重要作用。

    在项目正式实施之前，株辆厂组织ERP小组进行了一个半月的管理培训；在此基础上，又组织ERP小组全面了解企业情况和关键性问题。工厂项目负责人说：“对ERP小组做出这样的人员选择和培训安排，其目的在于使ERP小组成员能够打破各自的部门壁垒和工作局限，从企业发展的高度看待现实的管理问题。这就使ERP项目实施过程中对企业带来的各种冲击，能够通过ERP小组的努力尽可能地在各个有利的层面上消解。”

    北自所的ERP实施负责人之一尹丹云工程师介绍说，“咨询顾问组、ERP软件实施组和ERP小组虽然由两个企业、三个领域的人员组成，但是一起工作，形成了一个非常紧密的团队，这样就使沟通成本降至最低，工作效能达到了最优。”而且，“除了ERP技术支持组由信息技术部门员工组成之外，各实施小组均是由相关部门的领导、管理人员和操作人员组成。各小组内分工明确，各司其职，使项目实施能够由上至下，贯彻始终，保证了项目的执行力。”