当前，制造行业的信息化应用及投资正在进入新一轮高峰期--据计世资讯预计，2005年中国制造行业信息化投资将达到281.3亿元，其中软件及服务投资规模为113亿元，增长速度超过20%……与这种高速发展同时到来的是制造业信息化应用及投资的2个最明显变化--企业对信息化建设的需求变了；对信息化供应商的要求变了。
    所谓需求变了，是指企业对信息化建设的需求正在变得更加理性和务实；
    所谓要求变了，是指企业已不再需要信息化产品供应商仅向他们灌输一般化的理念和概念化的说教，而是更多地要求产品和软件供应商要明示性告知：产品和服务所能带来的经济价值和应该得到的实施成功的服务承诺。
    这两个变化，当前已经成为制造业信息化应用及投资进入新一轮高峰期后，确定项目和挑选供应商的基本原则和主要标尺。同时对于制造业企业来讲，这两个变化也是制造业信息化发展进程中的重大变化，因为这些变化表明：制造业信息化主体意识的提升、市场意识的提升、竞争意识的提升，以及效益意识的提升，表明制造业企业已经学会用科学发展观来管理和审视信息化项目了。特别是相当多的已经实施和准备实施ERP的企业，已经明确地提出：不能再拿钱打水漂，要讲究ERP项目实施成功率的深度要求。
    企业的需求和要求变了，那么如何及时适应企业的这些要求，尽早提高ERP的实施成功率呢？笔者认为，一个非常重要的问题是--ERP必须走出服务链断裂的迷局。

    ERP实施的战略

    ERP承载的先进管理理念要求ERP在实施中是要进行战略对应，这种战略对应要求是网络信息技术的一个本质特征。而ERP的系统性和整体性决定了主系统和子系统之间、项目方和相关方之间都具有明确的相关性、支撑性和对应性。因此，从战略层面讲，一个ERP整体系统的构成，大体上应包括3个层次：主体战略；支撑性战略；相关性、衍生性战略。其中，支撑性战略是支持主体战略成立和形成的战略，它从多个局部和多个侧面进行集合对总体战略给予支撑，确保总体战略得到全面的贯彻和实施。相关性和衍生性战略是从总战略的需求出发衍生出来的一些局部战略和具体战略，或者是在总战略的实施和落实中，根据相关因素的需求，提出和涉及到的一些具有促进作用的战略。
    从技术层面而言，ERP的总体架构必须适应和满足企业总体战略的要求；其支撑性战略的每一个环节和要素必须被系统实施有效地覆盖，其衍生和相关战略所应该涵盖的管理环节必须实施有效地控制，基础数据必须得到有效、准确、及时的反映。只有在企业流程重组中，从战略的高度，注意了战略层面和技术层面的对应关系；信息流程和业务流程的对应关系；系统建设和局部环节的对应关系；整体实施和局部适应的对应关系，信息资源的集成度才会获得最佳值，才会预留对系统的延伸性思考和进行多维集成的可能。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：ERP以标准化为依托的战略对应关系；ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。

    ERP的服务链

    我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种战略对应关系。形成了"ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独斗"的工作格局，不能不说是一种遗憾。特别是ERP的实施，这是一个复杂的系统工程，它要求一个系统化的、完整的实施服务链。才能保证战略要求和战略目标的落实。但是，当前在这方面既缺少一个规范性的要求，又缺少这种规范化的管理。信息化项目供应商各自随意确定自己的服务范围。许多信息化项目供应商出于对自身利益的考虑，往往采取"减少服务，尽快拔腿"的策略，这样就会形成ERP实施中服务过程的断裂和服务工作的断裂。不能满足ERP实施全过程的系统跟进的要求和对应跟进的要求，这已经成为很多ERP项目失败的一个重要原因。
    以ERP方案设计中业务流程图的设计为例。目前流行的确定业务流程的有四项原则：排除，合并，重排，简化。如表1所示。  

     
    我们可以看到，这个"四原则"忽略了在企业流程设计中的发展空间和创新思考。这种没有创新思考的业务流程图，设计完成并且投入实施以后，只能适应企业今天的应用，而没有对明天发展的思考，企业的架构一旦出现些许的变化，系统势必出现功能性不适应。更提不出、也考虑不到实施中的增值性要求、预留性要求以及相关性要求。其后续的服务链必然断裂。