企业经营决策中最难影响最大的部分，是那些战略层次的、无结构的决策。它很少发生，每次出现时的表现又绝不相同，通常以一次崭新的商业机会、或一个前所未有的经营灾难的形势出现在企业最高领导层的面前，等待他们做出"生死抉择"。例如一个成熟的企业，需要做出是否进入一个新的行业、以怎样的方式进入这个行业的决策。以行业分析中常用的波特五力模型为例，对客户议价能力、供应商议价能力、替代产品威胁、新进入者威胁、现有公司间争夺情况等五种力量得分析，身处其中的企业的ERP系统中都未必能够有什么太大的帮助，何况在行业外观望的企业，ERP怎么可能有足够的信息和恰当的模型来分析？再比如一个经营遭遇重大问题的企业，企业最高领导层需要对是否企业重组、如何企业重组进行决策。哪些机构可以削减、哪些产品研究必须终止、哪些流程与岗位需要进行调整，决策的特别性、模糊性、未来性决定了ERP不能像给出一张产品毛利表、生产计划表那样劲松完成，甚至没有模型和足够的信息提出建议。当然，ERP对这类决策也并非没有帮助，正如美国企业家S·M·沃尔森所说：一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉，任何决策所需的信息都不可能只有外部的、概括的，ERP至少可以提供详尽的内部数据作为参考比较值。新行业研究完了，还是要和现有行业比较一下投资回报和现金流问题；企业重组的结果或者逾期结果，同样要和重组前、危机发生前进行参照。
    因此，我们可以得出ERP对决策的影响程度、影响方式表如下：

    或许企业的高层管理者会因此而感到遗憾，因为ERP似乎是为他们的部下设计的，在他们所关心并终日为之努力的"战略级"决策中，ERP不能像做操作决策那样"自动化"。但是且慢抱怨ERP，请先审视自己：当年还是博士研究生的明茨伯格带着秒表去记录５位高级管理者真正在做什么，而不是他们说做了什么时发现和他们坚信并宣扬的信念并不相同，管理者并没有做他们认为自己想做和应做的事--"战略决策"。同时，明茨伯格发现，管理工作的特点是"短暂、多样、零碎"，管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被打断，或者需要去处理其他事。
    所以，真实的管理世界是这样的，战略决策总是重要但不紧急的，而操作决策、战术决策则不管是否重要大多是非常紧急的，而且在下属的催促下，大部分的高层管理者"向下错位"，做的也大多是战术和操作层面的决策。由于高层管理者的时间很容易变成"属于别人的时间"，任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，所以，即便这些决策，高层管理者也并不能深思熟虑，而是急于给下属一个答复以便执行。在没有ERP提供自动决策、科学的决策过程、相关的决策依据、大量的决策计算之前，高层管理者们不得不"拍脑袋"！
    感谢ERP，不仅是中低级管理者们繁琐的日常经营决策可以自动、半自动完成了，高层管理者们也可以摆脱对细节的决策开始在信息支持下思考真正的战略问题。虽然ERP大概永远不能取代源于天分与经验的那"10%的直觉"，但它还是极大的解放了企业的决策生产力，给企业管理者们带来决策的信心与快乐。