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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 流程变革 破解ERP死亡怪圈 | | 发表时间：2006-6-8 笪开源 来源：信息系统工程 | | 关键字：流程 变革 ERP 企业 | | | 以流程变革推动ERP项目成功最大的收获不是项目本身，而是在项目运作过程中形成的一种工作习惯的规范。 |
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流程变革 推动ERP实施
IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程，实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革；其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。因此，以流程变革的方式来推动ERP项目是确保顺利实施的有效手段。
但是笔者也发现，并不是只要运用流程变革来推动ERP项目实施就一定能取得很好的效果。关键还取决于三个方面的因素：项目团队成员的组合是否科学、项目的进展是否卓有成效和参与人员的工作负荷是否太高。
当浏览IT项目团队成员名单时，我们经常能看见的除了领导就是IT工程师的名字了。其实，要通过流程变革来推动ERP项目的实施，光靠IT部门和几个挂名高管的力量显然是不够的。除了厂商派出的服务团队、第三方的顾问团队和内部的IT技术骨干的专职参与外，企业还必须将三种人纳入到项目团队中来，并确保他们中每一个人能把不少于30%的工作时间和精力投入到项目中来。首先是有决策权和执行权的高层管理人员。他们在企业里具有相当的说服力，能够通过经常性的宣传和监督，提高大家对项目的支持度和期望值，并控制项目的进度、质量与成本。其次是有较高威望的人力资源管理人员。他们能够较好地营造氛围，鼓舞士气，并且通过组织手段推动项目发展。第三是具有丰富经验直接作业人员，他们熟练掌握了原有的操作技巧，只有将他们的习惯调整过来，并且取得成效，才能更好地调动其他人的积极性。
项目进展并不能以软件安装的进度来衡量，而是要看是否体现出了阶段性的效益，达到了阶段性的目标。特别对于系统规模较大，用户人数较多的项目来讲，历时漫长而又让人看不清前景几乎就是失败的孪生兄弟。要善于把项目分解成不同的阶段，并明确每一个阶段的目标，每月对照目标进行不少于2次的评估，不断地提醒已经取得的成绩和努力的方向。难度大、周期长的项目要更加注意挑选切入点，让参与者在较短的时间内能先看到成效，以树立项目成功的信心。
不管解决方案提供的愿景多么诱人或是项目实施后可以如何解放生产力，在系统的实施过程中，所有涉及人员的工作负担是不可避免要加重的。不管是软件相关知识和技能的培训、还是手工作业与电子作业同时进行或是项目带来的其他活动都会让有本职工作的项目参与人员的工作量大幅度增加，而光靠领导宣传、人力资源部鼓励以及物质刺激都是很难起到作用的。因此，合理分配和调整项目参与人员的工作负荷是获取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，项目团队在评估项目进度的时候，应该充分考虑会给每个人员增加的工作量，进行平衡和调节，在不影响进度的情况下，保持工作负荷不至于过重；另一方面，不管是项目团队成员还是参与工作人员，人力资源部都应该事先进行规划，对职责分工进行调整，将一部分工作交给其他人员进行分担。据统计，对于项目组成员平均日加班时间在2小时以内，项目参与人员额外工作负荷量增加在20%以内的，项目的进度、质量和成功率要远远高于长时间超负荷工作的项目。
从流程变革的角度来看待，用流程变革的方法来推动，这无疑是给ERP项目实施带来了新的增长点。所团结的力量和获取的支持也会让IT人备感兴奋。同时，在ERP项目实施过程中，通过宣导流程变革所产生的成就感，也更利于大家认识和接受这一新鲜事物，而不是感觉到又是在重复一件旧得无味的工作。
持续改善 挖掘ERP效益
ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。
企业的流程变革是一个渐变与突变相结合的过程。企业既要通过不断地流程分析，发现问题寻求解决方案来进行流程优化以适应外部市场的变化，而当优化积累到一定程度或外界市场发生突变的时候又需要进行流程重组。由于ERP的购买和实施周期长，成本高，企业不可能经常在IT工具方面大幅调整。这就需要IT人也不断挖掘ERP项目的效益，跟上流程变革的步伐。
首先，每个企业都有自己的核心竞争力。即使在同一个行业，核心竞争力的模式也不一定是相同的，ERP的解决方案的需求和发展也都会有其独特性。但是ERP厂商肯定是期望解决方案产品化，适用于更多的企业。这两者本身就是一对矛盾。因此，IT部门应该与管理部门加强沟通，通过对已上线系统尽可能的熟悉和了解，在使用过程中，不断进行GAP分析，将一些固化下来的最优流程，通过自行研发或客户化插件的方法来提高运行效率，加强解决方案的专业性和针对性，提高对流程的支持度。
第二，ERP由多个模块组成，每个模块里又有多种参数设置，通过不同的排列组合的方法，从理论上讲，可以形成千变万化的逻辑程序以顺应流程的变化。因此，IT部门在ERP适应现有流程的同时，还应该与流程管理部门积极沟通流程变革的方向和趋势，规划和设计IT技术调整的最佳方案，用信息化手段不断支持流程变革的成果。
第三，以流程变革推动ERP项目成功最大的收获不是项目本身，而是在项目运作过程中形成的一种工作习惯的规范。借助流程变革的力量和方法来实施IT项目体现了两者之间相互依存、相互促进的关系——流程变革帮助IT手段实现了管理效益，让参与者在实际工作中看到了信息化带来了便利和改进；而IT手段则促进了流程变革成果的转化，使流程变革更为直观、可控，其成果则被固化下来，成为下一次改善的起点。而在这个过程中，业务部门和IT部门的人员相互配合的工作方法为企业运营质量的不断改善和提高打下了坚实的基础。
知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。将会有越来越多的管理专家和IT人士认识到将两者结合起来的重要性，并在实践中收获成功的果实，迎来企业资源管理信息化的春天。
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