失利原因之三:对ERP期望值过高

　　案例3:欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。

　　为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。

　　一年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。

　　可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。

　　本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。

　　企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决;要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。

　　ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。

　　ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

　　因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。

    失利原因之四:对ERP功能不了解

　　案例4:C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得:别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢?

　　偶然的机会，钱经理在出席一次大会时，听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水，“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢?”

　　回到公司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结果却是:这些功能应用在C公司的ERP系统中一个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。

　　在记者接触过的一些使用了ERP的人中，有不少认为:ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。

　　举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成;但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成;要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。

　　这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。