如何打通各个子公司，实现信息共享?又从什么地方切入呢?权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。

　　“以行政作为信息化共享的突破口，是最不关痛痒的一件事，也最容易被人接受。”钱玉森深知，实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手; 在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行，而行政命令就是统一决策，企业的任何变化都是由行政命令来反映的，各子公司行政流程共性也比较大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统，这是海王生物首次在集团范围内上线信息系统。

　　在很多人看来，协同办公系统对于还处于探索期的企业信息化来说有点儿“阳春白雪”的味道，然而，在钱玉森看来，统一的办公系统平台却是集团信息化的第一步，它将集团及各个子公司的行政统一到一个信息平台上来，通过流程流转，为信息共享打下坚实的基础。

　　协同办公系统上线的时候尽管没有遭到子公司的强烈抵制，大家却也是“左手同意、右手反对”，钱玉森就带着信息部的同事一家一家公司地做培训，若子公司领导忙，就提前预约。一开始各子公司是两套办公系统一起跑，有的人就存在侥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的办公系统停了，钱玉森办公室的电话就成了热线，信息部又从“培训队”变成了“救火队”。

　　系统上线后，集团内部和子公司之间的行政流程全部统一，工作总结由月结改为周结、日结，每一个人每一天的工作记录都能被直属领导甚至集团领导看到。从表面上看，是集团的工作频率加快，其实是子公司行政对集团透明了，从集团到子公司的信息流已经打通。

　　“先吹风、再试用”，钱玉森从来不在子公司面前提“重构”系统，只是用“改造”和“提升”这样的字眼。集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，海王生物实现了多年来的里程碑变革——信息共享终于迈出了第一步。

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　　2005年年初，海王生物制定了“贴牌销售”的战略。在制药企业利润越来越薄的今天，海王决定向销售转型。贴牌战略类似OEM，在生产上，海王做自己的药品，也为别的药厂做代工; 在销售上，海王直接做连锁药店，销售海王自己的药品也销售其他品牌的药品。

　　贴牌战略是海王生物的重要战略转变，由董事长亲自抓，而战略实现的前提就是资源能够实现统一规划、统一调配，在利益的共同驱动下，各子公司要进行策略合作。

　　海王生物战略的转变更加坚定了钱玉森信息共享的决心。资源统一调配，就要打通信息壁垒，2003年的协同办公系统已经开始了第一步，信息共享的概念已经慢慢植入各子公司。对于海王生物来说，信息共享不是最终目的，能实现资源互相利用才能为贴牌战略打下牢固基础。吃“百家饭”长大的银河联盟就是一种新尝试。

　　银河联盟是海王生物在潍坊新成立的一家公司，这一套纯加盟体系是海王生物的一种新尝试，兼具物流和零售特性的所有的成员都是加盟药店，产品由公司根据市场情况给出统一销售策略，统一搭配品种，统一配送，统一销售。

　　银河联盟成立之初，总经理曾经想过要自建一套系统，后来被钱玉森劝阻了。钱玉森认为，银河联盟是海王的一种新探索模式，在公司运作体系还没有完全稳定的情况下不宜盲目上信息系统，应该等公司业务稳定后，再做信息化的打算。

　　于是，银河联盟变成了吃“百家饭”长大的孩子，它直接借用海王星辰(海王星辰是一个连锁零售企业，销售信息系统完备)的销售系统，从系统中抽取销售经验，通过这套销售体系来培养自己的加盟团队; 在物流方面，银河联盟又直接采用山东银河(山东银河是海王旗下的一家物流公司，有着一套完善的物流体系)的物流系统; 此外，还采用其他子公司的信息系统。“你可以说银河联盟没有信息系统，但是，通过资源统一利用，银河联盟的信息化就这样上起来了。”钱玉森说。

　　银河联盟的“百家饭”也不是很容易就吃上的，在系统使用的过程中，还曾因为山东银河和海王星辰的编码体系不统一而闹出了小插曲。钱玉森就把山东银河的编码先导进银河联盟，再转化成海王星辰的销售编码。尽管如此麻烦，钱玉森却不以为然，在他心里，在信息共享的基础上实现了信息资源的相互利用，这在海王生物的信息化进程中又迈进了一大步。