首先，建立具有高效性、安全性、统一性和实时性。“只有这样的信息平台，才能提供准确的数据；在这个前提下才能做到科学决策、掌握情况、对企业进行实时的监控。”

    其次，建立符合集团战略发展方向、适合集团管理模式的财务信息化系统。“脱离企业的实际情况，来开展财务信息化建设，就变成了无源之水、无本之木。集团已把‘十一五’规划做了出来；同时我们也在详细地制定各子公司的规划，比如说上市公司、京泰公司、燃气集团的战略发展规划，财务规划必须符合战略发展。”

    最后，财务信息化建设必须有可扩展扩展性。“6级企业财务， 17个行业，业务多样性、组织层级复杂性，决定了ERP建设必须符合企业的具体经营模式，具有多方面的扩展性，能够提统一分析，能够为科学决策提供服务，满足集团未来三到五年的高速发展。”
   
    快中分步走更显节奏感

    北控集团和用友公司，经过多方面的前期调研，结合实际情况，确定北控集团财务信息化整个项目分四期完成。四个工期紧密相连、不可分割，前后顺序非常连贯，重点突出。从一期工程在1月9日正式启动起，所有的时间安排，都以倒计时控制，做到不退不让。
   
    “一期工程是在财务核算和报告体系方面，做到三个统一：统一集团的会计报告体系：统一集团的财务会计核算体系：统一集团内部与会计核算相关的制度。8月25日，整个集团的合并报表顺利地生成。事实表明，通过这样的统一，我们可以快速、准确、及时、规范地实现合并报表。为什么这样做呢？原来，在单一的计划体制下，企业间没有投资关系，简单的汇总报表就完全可以满足国家和主管部门的要求。现在母公司、子公司、分公司，控股结构越来越复杂，这种结构必然实行合并报表。”雷总说。

    二期工程是全面计划预算管理。北控集团采取了“以财务预算入手，编制财务预算，进行预算分析一体化”的模式。“全面预算不仅仅是财务预算，财务预算是全面预算的重要组成部分。我们选择以财务预算入手，是因为预算管理，对于我们，是一个薄弱环节，特别是在预算的执行、考核各方面，有很大欠缺。有了及时准确的信息，就会形成集团的全面预算。”

    三期工程是资产和资金的监控管理。对固定资产、工程进展、债权债务的监控等，更能体现出资人职能。燃气集团、高速公路，这样的公司，都是天天收钱，如此的分散管理，多种现金流的模式，容易出现一些问题，强化资金的管理和资产的管理，才能真正做到管人、管事、管资产。

    四期工程是绩效管理。北控集团按照北京市国资委要求的绩效管理模式，在NC平台上，实现绩效的考核。

    为了保证整个工程的推进，北控集团董事长有话在先：要钱给钱、要枪给枪、要人给人-----但是，对于所有参与者，不换思想就换人。北控集团对所有的“参战人员”进行了严格培训。封闭式训练，一次培训不行，两次，三次培训不合格，调离岗位。

    “还有一个关键就是建立了双周的例会制度。每两周的周三下午我们要和用友项目组双向开会，共同研究存在什么问题，技术问题怎么解决，组织工作怎么推动。大家畅所欲言，有什么问题提出来，能够现场解决的现场解决，不能现场解决的下来专题解决。效果非常好。”雷总说。

    实实在在“管理年”

    作为北控集团信息化的试点单位，北京燃气集团在应用了用友NC后，统一了明细科目编号和会计核算的方法，完成了41个单位55个套账建账工作，可以轻松做到合并账表。

    对于整个北控集团，通过实时监控、集中管理，通过财务系统准确提供数据，用友 NC也正在帮助北控集团看清每个阶段的市场情况和企业运行状态，及时完整做出可行性预测，厘清了上市公司的发展方向。企业过去的那种东方不亮西方亮，旅游不成啤酒成，科技不成百货成的运营思想，正在向明晰、准确的科学管理转变。

    “我们在扎扎实实、一步一个脚印地推进信息化。作为项目组的负责人，我非常高兴，ERP信息化建设，使北控集团的管理提高一个水平，上了一个档次。这样我们的‘管理年’就有了实实在在的管理内容，实实在在的管理措施。”雷总说。