开放式创新
   
    现在，刘积仁在公司内部的干部会议上，总会反复强调要抓住目前的趋势把东软推向国际市场：“从经营的角度你首先要知道风向，逆流而动总是很困难的。站在这个潮流上，适应这个潮流，就会节省你很多的力量。”
   
    而从起步开始，东软就从未割断过与国际业务之间的脐带联系。
   
    1991年，刘积仁从美国博士毕业后归国，他的博士论文：面向对象的软件开发环境，后来被日本阿尔派公司看中，以30万美元购买其研究成果。
   
    有了第一笔资金，刘积仁为自己的团队建造了一个他梦想的实验室：充足的研究经费，最先进的实验设备，拥有自己的图书馆，绿荫滴翠的园子里，有湖水、天鹅和鹿，一个没有弥漫商业色彩的实验室环境。这就是走进中国第一个软件园后，你可以领略到的风光。
   
    凭着之前的合作基础，1991年东软成立之初就与阿尔派公司合作，日本市场成为东软国际外包市场的重要突破。随后，东软分别与东芝、NEC等日本公司陆续展开了合作。 
   
    不过，刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。刘积仁当时拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收，“当时那个日本人在检测时，发现一个错误就写到一张纸上，最后用了一大卷传真纸，我们至少犯了上百个错误。”而东软正是在这样的不断试错的过程中得到提高。
   
    张秀邦现任东软集团副总裁、商用软件事业部总经理，在加盟东软之前，后者与东芝的合资公司已经成立，主要从事识别扫描和面向日本市场的开发两块业务。张秀邦进入东软不久就感觉到明显的差距。最明显的是产品稳定性很差，东软有技术实力，也有合作的热情，但是要转化为实用产品还有一定差距。张秀邦立即着手开始改善部门的状况，他还记得当时主要是两项工作：整理项目管理的平台以及语言上培训。
   
    1998年，张秀邦邀请合作方的人来东软进行业务交流，仅一年时间就有上百人来到东软。通过这种方式，张秀邦让同事了解如何跟日本公司的沟通。张秀邦开始提倡直接用日语进行交流，当时遇到了很大的阻力，很多不懂日语的同事都向张秀邦提出抗议。
   
    当时很多日本公司都来到中国寻求项目合作，通常会在上海、大连、北京、西安和沈阳等城市做一圈考察，但是大多数项目都失败了。张秀邦觉得能够留住日本客户的惟一方式，就是让客户觉得东软了解日本文化，能用日语直接沟通，不能觉得跟日本公司之间有太大距离感。
   
    缺乏沟通曾经让东软在合作中遇到了很多挫折。早期有一次，客户专程到东软讲解了项目的要求，但东软的开发人员并没有详细沟通具体的细节，开发人员按照自己的理解埋头编写，在遇到困难时疏于沟通，直到临近合同期限的时候，才发现做出的产品与对方的要求有差距。这是张秀邦觉得最尴尬的事情。
   
    针对开发人员缺乏沟通的技巧和经验，张秀邦推动的第一件事情就是文化对接。张甚至专门设置了一个叫做日语能力提高推进责任者的职位。通过这些管理改进，张负责的业务逐渐进入高速增长期，平均每年能达到80％以上增长。现在，张秀邦所在的团队开始推动日本发包方改善管理，让管理流程更标准化。
   
    “不仅仅是技术上的创新问题，最重要的是当把技术变成商业结果时，商业模式如何跟技术更好地结合。”刘积仁说。
   
    “结盟运动”
   
    东软的发展也并非一帆风顺。2000年时，东软曾发起轰动一时的大规模“数字圈地”运动，在电信、社保等8大行业业绩不凡。同期国内业务上升到70％的规模，而国际业务比重下跌至7％。接下来的几年里，东软股份营业额不断攀升，与此同时，利润率和利润却都在持续下滑。2003年的第一个季度，东软不情愿地经历了上市以来的第一次亏损，不过上市10年以来，东软的全年业绩一直保持赢利状态。
   
    国内业务之所以盈利能力差，根本原因还是在于国内市场的不成熟，相比之下，国际市场成熟度更高，体现在用户需求明确，流程规范等。东软打算用国际市场的成功推动国内市场的进步，尽管国内业务坎坷，但仍是其发展的长线，国内国际要齐头并进。现在，东软似乎找到了走出暂时困境的捷径。东软的软件外包近两年的业绩增长迅速，2004年和2005年分别为3310万美元和6270多万美元。
   
    在国内软件市场上经历多年起伏后，东软股份终于将软件外包作为公司最核心的业务。“我们会选择与大公司联合，形成联盟来拓展市场，在这方面我们有了很好的开始，而且势头不错。”刘积仁说。
   
    在与日本客户的合作渐入佳境的时候，东软开始与Sun、Oracle、Intel、诺基亚、飞利浦等欧美巨头合作。
   
    刘积仁告诉《环球企业家》，目前已经有20多家跨国公司与东软建立了良好的合作关系，东软已经成为后者进入中国的桥梁。“一个跨国公司想到中国来实施战略的时候，他们会发现，与东软合作才能带来更多资源、更优的投资效率和一个更有竞争能力的生态系统。”而这恰恰是东软体现出的价值。
   
    “东软和东芝开始合作后，东芝把这种关系描述成为一个切也切不断的关系，东软已成为东芝的一部分。”张秀邦说。
   
    这就是东软的合资哲学：东软的国际化不仅是把产品卖到国外的过程，而更类似于寻找战略盟友的过程。这种结盟，还可以帮助东软进入原本不具备竞争能力的领域。今年5月22日，SAP成为东软的战略投资者，6月29日东软与SAP在大连东软信息学院启动了一项被命名为“珠穆朗玛”的战略计划，标志着东软正式吹响了全面进军管理软件市场的号角。“SAP给我们带来的除了它的先进技术之外，还有在国际上所有优秀企业的成功实践，这对我们来讲太重要了。”刘积仁说。
   
    类似例子还有东软与日本阿尔派公司的合作。一开始，东软只是为阿尔派做软件外包，这些软件应用于国际上许多汽车公司导航系统中。当跨国汽车巨头来到中国生产后，东软则成为“一个最优秀的在中国提供导航系统开发的队伍”。