“纸上谈兵”？
   
    我们自己都是喜欢踏踏实实做点事情的人！老板不喜欢只会“纸上谈兵”的人。信息化玩的是真刀真枪，来不得半点虚假，“纸上谈兵”更是大忌。
   
    然而，回顾嘉里粮油管理(中国)有限公司（以下简称嘉里粮油）的信息化历程，“纸上谈兵”反倒帮了我们大忙。
   
    嘉里粮油所处的快速消费品行业很博很大，地域范围很广，需要拓展到全国各地；它的供应链管理复杂，不同的行业对供应链的环节侧重点不同，采购环节和渠道管理是快速消费品行业供应链上关键；市场和销售并重，市场是以消费者为核心，而销售以客户为核心。品牌的营销和销售渠道的管理一样重要，我们用在品牌建设的费用可能大于促销的费用，而用于销售队伍的花费可能又大于品牌建设的，两个同等重要；及时准确的终端信息是计划管理的基础，因此终端的信息采集是该行业特别重要的问题。
   
    嘉里粮油在全国有36个办事处，100多个联络处，1000多个销售人员每年掌握几亿元的营销费用。在信息化建设前，大部分时候工作人员都通过传真来请求审批，传真追着分公司经理满世界跑，他到哪，传真追到哪，他就批到哪。而传真又经常很不清楚，于是就用电话念。当时整个深圳中国移动手机用户中花费最多的是每月八千多，而我们公司有十几个人每月花费都超过七千。这种方式花费高，效率却很低，单丢了还找不到，还出现扯皮。用传真、电话来调兵遣将已无法支撑业务的运作。因此，我们就想用IT来解决审批流程诸如此类的问题。我们最初的技术方案是下载Excel来进行网上审批，而当时Excel是600多兆，即使全中国的网络都停下来等你下载，都需要20秒，而正常情况下操作一个单就要用半个小时。当时花了4个月把程序编出来以后，发现是很不可行的。
   
    信息化:从“纸上谈兵”开始
   
    当时我们有一个朴素的想法，就是信息化要想明白才能做，于是我们有了先做IT规划的想法。很多人认为IT规划就是纸上谈兵，因此我们的信息化就从“纸上谈兵”开始了。
   
    其实，想做IT规划的想法很早就有了，但是我们又觉得自己没有时间来做这项规划，于是就想请顾问帮助我们。随后我们启动了IT规划项目。当时对顾问寄予了很高的期望，希望顾问告诉我们一个怎么做的答案，但是后来发现这是不切实际的，答案还得自己来找，顾问只能提供一个参考。现在回头想想，发现其实做IT规划首先要摆正心态，不能有太多期望，不能因为花钱请顾问就什么问题都让顾问来解决。这些问题我们也是思考了三个月才想明白。
   
    先做业务模式分析，再做IT规划，然后是流程梳理、需求分析，我们做了一个很彻底的IT规划。从整个三大业务部的业务模式是什么，做到业务模式流程总图，然后具体到每个流程，让IT深入到每个流程，然后再做到IT的业务需求。
   
    IT规划最重要的几点是什么呢？
   
    第一，它可以让你的IT部门和业务部门就一个问题形成一个IT讨论小组，可以深入地探讨。只有通过这种深入探讨后，让整个业务部门对IT有深入了解，才能使IT规划成功。因此，成功的IT规划就是达成共识。顾问可以帮助IT部门在公司内部建立一个有效的IT讨论平台。不要仅仅要求顾问写出大量文档，而是在讨论会上让业务主管、业务人员等写会议纪要，自然而然产生文档，让他们真正明白IT会给他们带来哪些帮助。在IT规划的过程中，我觉得公司的IT部门能够发挥多大作用，不在于技术有多高，或者对电脑有多熟。作为IT部门的经理，为了推动一个项目，或者能够使项目达到一定效果，你就需要有这样一种本事，就是你出一个人，业务部门出三个甚至更多的人，也就是说你要能够调动整个公司的资源。这就需要你跟业务部门的高层达到一种共识，就是你所做的一切都是为他们做的。
   
    第二，IT规划必须明确系统的边界。所谓系统边界，比如ERP跟工厂销售管理系统有什么区别，哪里是边界，什么数据必须要用数据仓库解决，什么数据必须要用报表解决。什么数据用什么样的系统来解决，分清楚各系统的边界，也就是业务范围要明确，如财务系统边界，采购系统边界等，否则决策就会有问题。
   
    第三点，要有建设步骤。IT系统先建后建什么，依据的是业务需求的紧急程度，孰先孰后是由业务部门的关心程度来决定的。不要高估业务部门的需要，他们的需求其实很朴素，这点搞IT的人一定要注意，因为我们很多人可能觉得要搞点数学模型，搞些复杂的东西才能显得我们有水平。
   
    第四，我们需要注意的就是IT规划要想明白再开始做，信息化建设是一个持续改进的过程。谈到我们自己的IT规划，有一点就是我们现在所做的工作都要掌握成本效益原则。对于CIO而言，如果用烧钱来实施信息化的话很容易将自己的职业生涯也烧掉。如果把握不好以上要点，IT规划就真得变成纸上谈兵了。