失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训

　　案例2：A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。

　　面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。

　　经过一段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了ERP，于是，领导拍板--A公司ERP项目立即启动。

    半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的ERP系统也顺利上线了。很快，又是半年过去了，A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。

　　询问之下，员工们一一反应：“对ERP操作不熟悉”；“我们的ERP流程和一些业务有冲突，不够合理”；“用ERP审核原料入库，比原先用表格记录还要麻烦”……

　　“为什么花大笔金钱换来的ERP会成为摆设？一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢？”A公司领导百思不得其解。

　　很多企业认为，实施ERP就是花钱买来一套软件系统，认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。

　　这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90％都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

　　实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

　　首先，ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系；涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。

　　此外，ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

　　成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。

　　如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。

　　失利原因之三：对ERP期望值过高

　　案例3：欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。

　　为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。

　　一年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。

　　可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。

　　本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。

　　企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。

　　ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。

　　ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

　　因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。