“看不到岸”的ERP项目
　　
　　因为此项目前期的研发和测试都是根据客户方提供的需求方案而进行的，所以客户的配合自然也是重要的一环。项目总负责人对技术了解不充分，客户方产生了诸多置疑，影响了双方在需求讨论阶段的沟通。与此同时，项目实施过程中，家电连锁企业两个对立派出于自身利于的考虑，百般刁难一线实施人员。而在双方关键性问题协商沟通中，实施方的项目经理更多以充满火药味的唇枪舌战而不了了之，他的一意孤行也因此受到客户的无数次投诉。项目实施后期，家电连锁公司的信息部主管几乎很少就遇到的问题与其进行直接沟通，而是将问题反映给项目组的总经理，再转为传达给一线项目经理去解决处理。
　　
　　在拖延了数月后，该ERP软件项目终于勉强完成，那些曾参与过整个项目的实施成员不是累得有气无力，就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。甚至在家电连锁公司，有人还自嘲式的要求软件公司的销售人员将这个令人失望的ERP系统送给他们的竞争对手，也让其尝尝这个非商业竞争行为的“杀手锏”的滋味。
　　
　　也不知是受了商业竞争对手的打击，还是自身经营选址问题的影响，该家电连锁公司原有的一家专业电器门店经营状况每况愈下最后不得不关门大吉。不过这次ERP项目实施也让这个家电连锁公司品尝了一回看不到岸的滋味。
　　
　　“无论是ERP的实施还是CRM项目的开展，一个有效的指导委员会和项目小组是非常关键的。”

　　案例点评：“做项目就是在做人”

　　在本案例中，最初的项目小组的设置居然隐藏了人员冲突以及派别冲突，是失败的伏笔，但这种风险如果及时调整是可以避免的，为什么没有调整是一个问题！
　　
　　不能理解的还有研发人员与实施人员的沟通鸿沟，为什么会有？！管理项目都是业务指导技术，技术服务于业务，而在这里，国内的弊病显然很典型：研发人员的有恃无恐，这种问题才是整个项目失败的关键！
　　
　　从整个案例看，一直在强调技术和熟悉技术的重要性，我认为是偏颇而且有误导性的。技术虽然重要，但是只是局限在那些不成熟的、需要不断开发的系统，如果是成熟的应用平台甚至带有成熟的二次开发平台，在业务顾问和技术顾问的配合下就可以配置、定制完成，甚至业务顾问就可以独立完成的，这样的项目才是成熟的，这也是国内CRM、ERP系统与国外CRM、ERP系统的差别！
　　
　　整个项目的风险控制做的很差，既然认识到问题就要及时调整。无论是项目成员的问题，还是业务部门沟通问题，还是项目研发和业务实施的问题，以及系统选型的问题。
　　
　　对于系统选型，我还是推荐企业选择成熟的系统平台，有足够灵活的二次开发定制能力。基于代码级别的研发是很痛苦的，周期短却要做设计、编码、测试和应用测试等，有哪一个研发项目是在足够周期内进行了足够的测试，尤其是应用测试之后才进行试运行的，试想这样的系统怎么会没有问题？只有成熟的平台才能确保底层的业务是稳定的，定制的业务前台才可能是低差错率的，才能让业务实施顾问把精力放在业务部署和流程优化、培训引导上，这样的项目效果才可能会更好一些。
　　
　　做项目就是在做人，项目成员的职业道德、业务素质、沟通技巧等等都直接影响着项目的成败。而项目小组的组成结构也是很重要，协调能力强、有足够影响力的作为项目经理，熟悉业务善于沟通的作为业务顾问，技术熟练能够攻关的作为技术顾问，还有进行文档、一般协调和培训、会议等的项目助理等等，是一个很有学问的课题，也是我们在不断实践的！
　　
　　系统平台，人，如何有效的结合业务，将是ERP、CRM项目不断实践的焦点!