2、“流程铁定的”方案不能适应企业的需求
   
    当前，有一些方案根本不能满足实施企业的需求。其典型表现是：“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。
   
    有的国外软件商，产品很先进。但是，他们没有做或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作。用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。金美集团就是一个被流程铁定给唬住了，花500多万买“ERP之痛”倒落一个“壮士断婉”恶果的倒霉旦。有的中国软件商没有进行个性化设计的能力，也不愿意做“那些麻烦事”。因此，也学国外软件商，也打起了“流程铁定”的盾牌。
   
    ERP实施中需要进行流程确认。但是，这种确认是相对的、而不是绝对的，更不是“铁定的”。
   
    首先，ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。
   
    因为实施顾问到被实施企业以后，很短的时间不可能对一个企业的工艺流程，管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问是计算机的高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。
   
    因此，进入实施阶段。也是对流程进行验证性确认的一个过程。
   
    即便已经经过甲方确认的方案，实施中依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处，因此，也会对流程进行进一步的修改。只不过实施方想尽量回避和减少这种修改，尽量说服甲方力图只进行一些“微调”罢了。
   
    这种“铁定了流程”的要害在于抹煞了企业的应用个性和需求个性。是相当多的企业上马ERP失败的重要原因。
   
    3、理念落后的方案不能满足企业的需求
   
    当前世界信息化发展的趋势，将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。
   
    我们的很多方案落后在这一点上。
   
    我国某纺织品制造企业，在实施信息化前，统计人员根本无法统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。
   
    实施质量信息管理后，建立了网络化跟踪体系，终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据，实现了快速、方便的产品质量追踪，还对用户的质量反馈做出快速反应。
   
    但是，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现：世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由“质量控制”，发展为：“质量成本控制”。这种管理理念的发展、变化和提升，已经把我们远远的甩在了后边。
   
    分析起来，这种差距在技术上吗？没有！
   
    就技术层面而言，“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。
   
    因此，信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升，就会老跟在别人后面“跟进发展”。