恐怖核心之三:“技术与观念两张皮”
   
    广东东莞一家著名的玩具OEM厂商本是工厂，开始拓展自有品牌业务以后，在财务、采购、库存、市场等各个方面都出现混乱状况。企业导入ERP之后曾经有过一段蜜月期，但混乱的情况又慢慢出现。管理者希望通过ERP解决实际问题，但同时认为ERP只是一套工具软件而已，依然坚守之前的管理理念。
   
    OA?ERP?CRM?BPM?PLM?……并不是所有的人都能面对一堆专业术语和统计数据而面不改色。很多中小企业的经营者除了恐惧信息化投资失败之外，还对于陌生的技术理念产生距离感。
   
    曾就职于惠普、施乐等多家著名跨国公司、现任think-bnk网站执行董事的刘耀宗认为，管理者不要用技术的思想进入信息化，要用管理的思维去解决想要什么。也就是说，应该管理为先而非技术为先。技术是实现管理思想的手段，信息化应该是管理思想的贯彻和管理体系的转型，而不只是建立企业技术框架。
   
    要把技术与观念结合起来，有内部和外部两个层次的含义:
   
    外部:求助于咨询公司与好的服务供应商，把管理者的管理概念与系统背后的管理理念结合起来;
   
    内部:项目上马前的沟通和培训工作至关重要，项目上线成功以后也应该通过不断的沟通和培训工作为系统的改良和修正提供支持。
   
    恐怖核心之四:“一切依靠领导”
   
    大部分人都认同信息化是“老板工程”。只有得到企业领导层的高度重视和强力推进，迅速配置企业信息化所需的资金、人力和制度资源，信息化才能真正落到实处。
   
    但是情况并非如此简单。正如前文所提到的那位总经理，他个人推崇ERP，却遭到了其他同事的一致反对。假设该企业正处于快速发展期，亟待通过ERP系统完善企业的资源分配，总经理能不能顺利推行ERP上线呢?
   
    北大纵横管理咨询公司的洪玫认为至少有60%至70%的员工认可和需要信息化，信息化才有可能成功;如果有一半以上的员工不支持，说明企业信息化的时机尚未成熟。
   
    领导层或者说决策层的态度是导向性的力量，而中层管理人员和基层员工则是执行性力量。领导层带领着企业的信息化方向，同时也需要来自中层和基层的鼎立配合;中层经理人在执行信息化项目时需要得到上级的坚定支持和员工的认真执行;基层员工除了执行之外，还应该与上级沟通在执行过程中遇到的各种问题，以便领导层和中层调整方向和方法。
   
    技术不能决定一切，价格不能决定一切，领导同样也不能决定一切。经理人在推行企业信息化的过程中必须做好沟通的工作，不仅仅是与咨询公司、服务供应商沟通，还应该在企业内部建立通畅的沟通渠道。
   
    恐怖核心之五：“信息化的效果最好能立竿见影”
   
    一家手工木制家具企业从过去的十几名员工的规模扩展到现在的1000多名员工。拓展过程中，企业曾采用过OA智能化办公系统，在物资、人力成本管理上的即时效果让经营者非常满意。等到企业进入快速发展期，面对遍布全国的销售服务网络需要导入CRM系统时，近一年时间还没有看到财务上的明显变化。管理者对此感到焦虑不安。
   
    中小企业的经营大多灵活，面对市场的变化总是能迅速做出反应，对于需要时间和反复调试的信息化产品缺少大企业那样的耐心，或者由于市场变化太过于迅速，以至于系统不能适应这种剧烈变动。因而，一些中小企业面对信息化裹足不前，而另一些则是折戟而归。
   
    对于外部市场环境变动过大的企业，不推荐盲目信息化，通过基础的Email系统或其他简单的网络平台夯实信息化的基础是上上之选。
   
    而对于缺乏耐心的人还能说什么呢?
   
    静下心来，通过与咨询公司和服务供应商的沟通来找出问题的症结。如果问题不是自己太缺乏耐心，而是产品选型有问题，或是服务供应商在构建系统的时候出现失误，就必须马上“弃暗投明”。
   
    信息化是不可抗拒的趋势，但是加入信息化阵营的方式和时机则各有不同。不管怎样，从企业自身出发，以企业的永续发展为目标，时刻保持清醒的头脑，是经理人引领中小企业信息化成长的基本法则