实施丰田模式不能照本宣科

　　《工业界》：您花去大量时间为企业实施丰田模式提供咨询服务，还一再著书介绍丰田模式，这是否意味着随着丰田模式的广泛传播，会有更多人成为丰田模式专家?

　　杰弗瑞·莱克：有时不少人认为，看了莱克教授的书，并记住了那些法则，就能成为丰田模式专家。我的回答是NO!为什么?麦肯锡的战略咨询尚且需要实践经验，更何况丰田模式是需要严格深入到生产流程中的，所以实践经验积累非常重要。一个例子是，麦肯锡以前从来没有为企业提供流程咨询服务的经历，后来为了帮助企业流程改进，为企业客户提供更有效的咨询，他们甚至在欧洲收购了一家机械生产工厂，咨询师亲身到车间里研究工作，最后制定出有效的方案。这个生产就好比他们的实验室一样。当然，这种实验室对于我来说是不需要的，因为我每时每刻都在一线工作。

　　再给你讲一个我亲身的经历。我现在的职位是教授，也是OPTIPRISE咨询公司的总经理。我曾经收到一个简历，简历的描述是，自己毕业于哈佛，并在丰田公司有过两年的任职经验，想在我的公司里担任咨询专家，最后被我拒绝了。因为我始终认为在丰田公司工作过不等于你就会成为丰田模式专家，更何况他在简历中并没有写明自己在流程优化中做出过何种贡献。

　　丰田模式专家永远是稀缺人才。因为流程优化专家是实实在在做研究，并通过智慧沟通最后才能实现的。每个丰田模式专家都很务实，他们着力为企业现实状况思考，帮助企业充分利用现有资源进行流程优化。

　　《工业界》：既然丰田模式专家如此稀缺，您为卡特彼勒提供服务的费用是不是很高?您提到过丰田模式不容易实现，费用又高，是否会有很多企业望而却步呢?

　　杰弗瑞·莱克：实施丰田模式时的咨询费用的确很贵。所以企业全面实施丰田模式是需要勇气的。以卡特彼勒为例，2005年上半年，卡特彼勒美国公司实施丰田模式后，这家公司的亚太区总裁坐不住了，他就找到我说，卡特彼勒的亚太区也需要丰田模式。而此时卡特彼勒全球决策层认为，美国公司尚处于丰田模式的最初试验阶段，亚太区实施丰田模式是下一步的事情。但这位经理并没有机械地听从全球总部反馈，反而说服他的高层老板在亚太区尽早推广，并且承诺从亚太区业务销售额中预先支付咨询服务费用。显然，这位经理人在这个决策中承担了很高的风险。

　　不过，高风险的决策的确为卡特彼勒的亚太区业务带来了效率，过去18个月中，卡特彼勒亚太区通过实施精益生产和杜绝浪费，节省开支大约2500万美金，这个数字说明投资是值得的，同时这位经理人也是很有远见的。后来，我保持了与这家公司中高层和基层员工每月一周的工作节奏，一起工作超过20周。目前的工作是帮助卡特彼勒亚太区的采购商和供货商进行丰田模式的渗透。

　　我不太方便透露对于卡特彼勒项目的具体咨询费用，只能说这个数字确实需要决策者的勇气，但是当更多企业从持续变革中受益时，企业并不会对丰田模式望而却步。

　　先导入丰田模式，再上ERP

　　《工业界》：那么作为丰田模式专家，当企业通过信息化软件系统和解决方案优化流程时，您又怎样说服更多企业接受您提供的咨询服务?

　　杰弗瑞·莱克：软件?!您真的信赖软件为企业生产带来的价值?比尔·盖茨说，软件可以让那些已经优化的流程变得更优，同时让糟糕的流程变得更糟。软件与企业效率之间本身就是一种悖论。所以当流程真的成为企业效率增长的阻力时，我建议首先是优化流程，采取丰田模式的经验，然后再采取所谓的ERP等被渲染成为可以实现各种高效用功能的工具。

　　软件系统只能计算测量浪费产生的数值，不能帮助企业生产流程中减少或避免浪费，浪费毕竟是由人为因素造成的。丰田模式是通过改变人的思维方式来优化流程的，这保障了一种良好的思维模式，然后再通过软件实现有效的信息管理模式。这是提高企业运营流程效率合理的路径。当我与卡特彼勒的中层经理一起工作时，两年前，他们认为ERP是多么重要，现在他们已经不这样看了。

　　其实，SAP公司曾经为很多欧美大型制造企业提供过ERP系统，在美国时，他们高层曾经让我去讲过课，但将这些与人相关的思维嵌入到软件程序中太复杂了，试图将这些问题通过软件加以解决并不现实。不过，PTC现在是我的搭档。这家擅长工程设计的软件公司，准备在专业软件设计思路中采取丰田模式的精髓，这当然是不错的合作机会。这样，当基于互联网的工业流程设计可以实现流程的优先级管理和数据及时传输时，持续推进的高效流程管理工具可能也不远了。