面对中国这个"全球制造中心"，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场迫使制造企业需更快速随需变革；快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求。制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。
    过去二十年的中国制造业的发展的经验和模式理论，能否指导未来，今天下此定论还为时过早。有经济学家乔纳森。安德森称中国经济"奇怪的十年"发展的特点并不适用于将来。
    也就是说我们的优势将可能逐渐消失，当然不是明天了。就目前而言，我们似乎在各个制造领域都显示了超强的竞争力。但这种局势不会持续太久。成本上升会使生产低端的产品的竞争优势不断减少，管理技术的落后会使响应市场的速度放慢。我们必须加快我们的学习能力，面对眼花缭乱的先进理论实践，我们必须具有清醒的头脑。
    我们不需要多个改进方案的堆积，无论是精益生产，ERP和6西格码，供应链APS等都是加强组织的制造核心能力，我们必须要从战略能力来考虑。我们知道战略指导流程，而流程指导结构。我们企业要在不同的发展阶段采用适应市场的不同的制造战略。本文就是想要探讨未来中国制造业成长的路线图。

    1，传统的制造企业
    我们很多成长性企业，管理处于比较粗放的阶段，靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前，我们大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷。
    （1）资源组合不佳
    多工序段的结构，容易造成物流断点，搬运，停工，等待，堆码，清点，寻找。采用批量生产，导致批量在制品按序转移，后工序经常处在等待。由于批量生产，工序速度不一样，投料过早，物料不配套，计划变动，品质缺陷，大量在制品资源积压。过多的工序段的结构，造成信息流断点，工序段的壁垒，有的工序等待，而有的工序冒进。
    （2）产能过剩和不足
    生产线规模较大，生产线能力的增减不灵活，跟不上市场订单的变化，有时产能不足，有时产能过剩。
    （3）工序生产节拍差异
    由于工序过多，虽然工序之间的差异较小，但是，会导致工序节拍累计差异就大，不同的工序的工作量和加工难度分布不同。轮番成批上线时，各工序的产能很难适应。导致节拍失衡。
    （4）生产线的切换难度
    因为生产线规模较大，切换线较难。物流，信息流，工艺顺序环环相扣，牵涉面太广，耗费太大。
    （5）搬运时间过长
    目前大部分的工厂布局，都是工序段，所以物料的移动需要大量的搬运。
    （6）冗员过多，配置不灵活
    庞大的职能机构，文员统计，物料交接，信息沟通，部门协调，减弱市厂的应变能力。
    （7）采购意识落后
    传统的采购方式是按销售订单的需求或是批量经济采购，而不是按造生产消耗的速率采购。
    （8）生产管理薄弱
    生产计划管理周期太长，投料不精细，作业动作不科学，文档传递繁琐。