三、执法不严，上有政策下有对策

    李翔：据我所之，目前金蝶不同渠道商之间相互杀价，价格竞争非常激烈？您认为产生这一现状的原因是什么？

    刘总：产生这一现状的原因，我想主要还是执行的过程中产生偏差，因为从金蝶总部有一套健全的价格体系，规定了最低价格，但是执行起来往往会出现偏差。假设一个渠道商是以五折卖出的（已经违反了金蝶的价格策略），但他只要跟客户说，任何人打电话来问就说是八折买的，这样总公司也没有办法。因此控制低价竞争主要还是应该从思想上认识，并加强严格执法。

    此外，渠道经理作为裁判，在处理渠道商之间的竞争问题时，明显执法力度不足。裁判就应该做到红、黄牌分明，该罚下的就罚下，但目前的形势是只要踢进了球就可以，这样就必然造成对某一方的伤害。游戏规则不能很好的执行，造成了内部竞争激烈，处理不好就两败俱伤，不但影响了积极性还影响了公司的发展，渠道商之间的低价竞争对行业的发展是非常不利的。

    李翔：刚才您谈到了和渠道商之间竞争的忧虑，那有什么好的办法可以避免？

    刘总：金蝶有报备机制，报备是通过客户发函来确认的，但在执行的渠道商也是可操控的。比如我们是八折，对方是七折，相差是很大的，只要对方跟客户说，要客户给总公司去个函，认可他们的服务，认可他们的公司，不认可我们这边的就可以了。这样的事情往往很难避免的。由于低价格的原因，客户是很愿意这么做。

    还有一种就是“窜货”现象。渠道商直接卖产品给客户，不通过公司（至于货从哪里来我不知道），然后让客户跟另一方说他不买了就行了。

    对于这些现象的话，我认为还是严格执法，厂商抓到一个就该罚一个，不管是什么级别的渠道商，在一个产品上违规了，就应把吃了的都吐出来，或者对对方进行补偿。

    李翔：那么我们换个思维，如果您是金蝶的渠道总监，除了采取严打的做法，您还会采取哪些措施去完善这种体系。

    刘总：我觉得应该把所有的渠道商都召集到一起，关于这一方面进行培训，形成一致的认识。现在这样对大家都不利。你搞我一个，我搞你一个，辛辛苦苦接下一个订单，结果大家都不赚钱，成了鸡肋。价格低了，在服务方面自然不可能做得好，最终受影响的还是用户！

    此外，我认为应该出台想要的补偿机制，即保护最先合法报备的渠道商，如果之后有其他渠道需要切入进来，就必须从中划一定的利益给最先报备的渠道商，这样搅局者就要认真考虑自身的利益问题，考虑如果价格太低，还要分一块出来，就可能不做了，从而实现了行业的自律。

四、厂商应加强渠道的能力提升  

    李翔：对于生存不利的状况，刚才是从外部来看的，那么从内部来看是不是也有一定的原因呢？

    刘总：从内部来看的话，渠道商在自身能力提高方面的认识不是很高，其中供应商应该起到引导的作用，对渠道商多加培训。其实渠道商在进来后往往也不知道该怎么做，想提高但是不清楚如何提高，因此，供应商应该把精力重点放在培养渠道，而不是和渠道“抢食”吃上。

    现在的很多厂商担心渠道学会了以后，翅膀硬了就会跳槽转做其他公司的产品。其实这种担心是没有必要的，因为这里面存在很大的转换成本。因此厂商应该加强渠道的管理、培训、成长，这才是最主要的。渠道提升了能力对厂商创造的效益将非常大。

    李翔：那么作为渠道商，您希望他给您提升哪些个方面的能力？

    刘总：基础知识的培训仅仅是一方面，我最关心的是厂商培养我们如何把握市场，操作市场，使得厂商成功的经验可以传授给渠道商。例如金蝶一个区域的TOP Sales 一年的销售额就可高达300万，而一个好的渠道一年的总收入也就这个水平，因此渠道商很希望学到他们的经验，但没有形成这种机制。

    李翔：金蝶每年的渠道大会不正是这样的经验交流平台吗？

    刘总：渠道大会每年一次只能起个引子的作用，作用也不小，但由于人员很多，交流不充分，因此，我们希望除了有每年的渠道大会，大的区域内的渠道（如几个关联省之间）定期交流就更好了；或者厂商定期组织他们的TOP Sales到我们的团队中进行交流，这是我们更欢迎的事情。我个人认为，厂商没有这样做的关键原因还是要对渠道不太放心，厂商在某些方面应毫无保留的把经验复制下来，把渠道商扶持起来，不是和渠道商争利而是和渠道共赢，教会徒弟饿死了师父的事情毕竟是少数，更何况师傅对整个全局还拥有绝对的掌控权。

    李翔：有很多厂商通过“竞马”的形式来寻找的合作伙伴，金蝶是不是也这样？您如何看待这个问题。

    刘总：金蝶也是的，甚至是过度竞马。我认为，在一个地区没有渠道商（或渠道商还不稳定）的情况下可以采取这样的形式，如果一旦稳定下来了，再采取这样的形式将会带来很大的伤害，尤其是对良马，无序竞争通常是两败俱伤的结局。

    当市场稳定下来后应该重点扶持几家核心渠道商。此外，厂商不能盲目发展渠道商，如果已经有一个比较好的就可以重点扶持，而不是简单的“竞马”。

五、希望明天会更好

    李翔：您对贵公司进行的发展有什么规划？

    刘总：当然是将公司逐渐做大，同时保证比较好的盈利水平。要想公司做大最重要的就是能力提升，下一步我打算从三个方面来做：
        第一，产品细化。按照产品经理的思路在构架，即每个人只能做一个产品，而不像现在，无论是财务、KIS、K3都可以做。
        第二，个人能力提升。作为公司的负责人，我个人的能力也需要不断的提高。
        第三，内部结构细化。产品做了细化，相应的部门也要细化，目前我们有KIS事业部和K/3事业部，其中K/3事业部又把实施部和技术部分开了。

    其实一晃十年过去了，有时回过头想想还是很惊讶，我居然能坚持一路走下来，虽然目前的状况还不是很理想，但是我总是寄希望于下一笔订单、下一个客户，希望明天会更好！

    后记：采访完刘总后，我心中有几分的沉重，也有几分的敬重，更有几分期盼。沉重的是渠道的生存现状，尤其是中小渠道的不容乐观的生存现状；敬重的是有这样一批中小渠道在为这份事业执着；期盼的是我们的原厂商何时能拿出十二分的诚意，站在渠道的角度来制定相应的渠道政策，并在执行的过程中能严格“执法”，并在发展中使渠道逐渐壮大，希望明天会更好！

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