三． 渠道体系管理
渠道体系管理是渠道创新的重要内容。良好的渠道管理是实现渠道高效率运转的前提。如果说ERP的开发和实施是以人为本，那么渠道体系的管理务必要以民为本。从理论上说，渠道体系的维护是靠渠道中间商和软件供应商实现的，即软件供应商和渠道中间商在利益分割中寻求平衡点。而事实上，软件供应商才是渠道体系管理的真正主体。渠道体系的效率很大程度取决于软件供应商的管理水平，这包括渠道的权利义务、渠道的行为规约、渠道的激励与提升、渠道的评估和互动机制等。
软件供应商要加强渠道体系的管理和领导机制的建设。
首先要加强自身企业的体制建设，提高自身的管理水平。如果企业自身的人事管理、组织结构、岗位职责都很混乱，就谈不上帮助渠道改善他们的管理了。
其次，软件供应商和渠道中间商需要在每个渠道成员的条件和责任上达成协议。它们应该在价格政策、区域权利和每一方应执行的具体服务方面达成共识。
再次，规约渠道成员的行为。当一个渠道成员做出损害其他渠道的行为时，软件供应商要及时约束。通过组建分销商委员会或代理商委员会等组织，实现多渠道之间的沟通、交流、合作和监督。
最后，建立可操作性强的渠道业绩考核制度和相应的激励措施。如，进行多因素考核，建立报备制度等等。同时软件供应商要为渠道商提供ERP实施服务的支持和多方面的培训，努力提高渠道商的应变能力。
除此之外，软件供应商还要定时评估各个渠道成员，从"德"（即社会公德、职业道德、渠道体系规则）、"能"（即营销能力、咨询能力、实施能力、服务能力）、"勤"（即营销力度、营销广度和营销深度）、"绩"（销售业绩、销售收入、服务收入）四方面分析他们的贡献和潜质，并适时进行渠道体系的调整，考虑是对某渠道成员提供更多的资源支持，还是责令其转型或撤退。
四． 渠道创新的风险控制
潜伏在渠道创新中的风险主要是利益冲突。这包括单个渠道的横向冲突、纵向冲突和多渠道冲突。无论哪种冲突，要么发生在软件供应商内部，要么发生在渠道中间商之间，要么发生在软件供应商和渠道商之间。不是所有的冲突都会带来风险，如果一种冲突符合市场规约，具有公平、公正和合理性，那么它是正当竞争。基于正当竞争的渠道冲突有利于推动渠道创新，从而促进渠道成员内部的效率，协调多个渠道成员的整体运作。倘若渠道冲突是不公平的、不合理的、无序的，那么它是一种不正当竞争。基于不正当竞争的渠道冲突会加大渠道内部的消耗，降低渠道的运营效率，甚至起到负面影响。要控制渠道冲突潜在的风险，靠的是较强的渠道领导、明确的职责分配及合理的冲突管理。
软件供应商可根据自身的渠道模式和渠道体系采取不同的规避策略。
如果软件供应商采用的全是直接营销模式，那么它可以考虑每个销售员和销售团队是否具有明确的职责，细分市场和利益分配的界限是否清晰，激励措施是否得当。如，网络营销和电话营销存在客户交叉的时候，应当由谁负责客户跟踪和服务，如何考核存在交叉客户的销售员业绩。
如果软件供应商采用的全是间接营销模式，那么它需要引导渠道中间商专注于不同的产品、不同的细分市场、不同的销售区域和不同的服务。如，不同的渠道商负责不同的ERP版本，或不同的行业市场，或不同的区域市场，或不同的咨询实施服务等。同时，软件供应商要加强对渠道商的培训，帮助它们改善自身的管理水平，为他们提供技术支持和利益空间。
如果软件供应商采用直接营销渠道和间接营销渠道相结合的模式，那么它除了要规避前两种模式中的风险，还要解决直销和渠道之间的混合冲突。现实中，软件供应商喜欢冒险，故意将直销和渠道的市场目标和角色交叉重叠，这给渠道商形成了压力和生存危机感，并有可能引发消极的渠道行为。笔者建议最好采用差异营销的方式，如果真的要进行交叉营销，那么软件供应商应当给渠道商一定的补偿，比如给予更高的利益空间或更多的技术支持、服务支持和培训等。
总体而言，无论何种渠道模式，软件供应商在规避渠道创新隐含的风险时，首先要制定企业和渠道商的总体目标，并适时提升目标。同时，通过终端用户区分策略，分清每个渠道的角色和细分目标，要求每个渠道拥有自身独特的价值。其次，要坚持以差异营销为主，以交叉营销为辅，提供必要的补偿和激励措施。再次，建立公正、公平和公开的透明机制，制定科学的价格标准和业绩考核标准。
当一种渠道冲突已经存在，并且愈演愈烈时，软件供应商可以采用为渠道商解决实际问题的方式缓解冲突；也可以组建渠道委员会等组织，搭建一个共同沟通和谈判的平台，以便就冲突问题达成一致意见；也可以通过仲裁或法律来解决一些不可调和的渠道冲突问题。
五． 结语
软件供应商应当和渠道中间商建立一种长期合作的战略伙伴关系，共荣共进。企业信息化建设的推进离不开软件供应商对技术的研究和产品的提炼，更离不开渠道中间商对市场的精耕细作。希望双方通过构筑利益同盟体，为我国信息化建设做出更大的贡献。
