e-works：财务软件为背景的ERP在生产管理方面存在哪些问题？
林：以财务为导向是最为凸现的问题。经常在应用了以财务软件为背景的进销存或者生产管理软件的企业中听到，"财务部到底需要什么样的数据"、"这样的编码规则不知道财务部是否满意"、"这些单据是财务部要的，请配合输入"、"单据上的这些信息是财务部需要的，你必须要输入的"……从这些话就可以看出，在这些企业中，似乎所有的ERP相关工作都是围绕着财务部而工作。很多部门的工作在上了信息化以后非但没有任何的帮助并且工作量大大地增加了。其他部门的系统应用者的潜意识里，ERP数据的输入输出都是为了财务而工作的。因此这类企业的ERP的员工抵触情绪比较高，基本上到了最后就只剩财务系统在使用了。因为其他部门都认为数据是为财务部而做的，因此根本没有必要及时录入或者真实体现实际情况。而财务部同样也为了做帐而做帐，也不会太在意信息的滞后性以及生产过程数据的准确性。
真正的ERP系统，应该是以业务为驱动，并为企业的核心业务--销售、生产、库存等服务，而财务则是最终集成各项信息，分析企业的经营过程。这方面，台湾的ERP厂商就做得比较到位，像台湾的ERP软件，一开始，就是为了这样的客户群服务：接国外的订单，而后在台湾设厂，生产出产品在出口。因此，他们对于ERP的要求，就是以业务为驱动。当然，两岸的应用有一些差异，例如专业术语，以及一些流程方面，在这方面，正航也做了重大的更改，为此，我们花了6年的时间进行产品的本地化工作，力求产品能够更加适应内地企业的需求。
e-works：国外软件厂商评价国内厂商ERP的"商业模式"积累不足，"不足"表现在哪些方面？
林：对于国内的ERP厂商而言，最重要的是营造渠道、用户、厂商三方共赢得一个大环境，这样才能创造一个生态的价值链，推动厂商、渠道的持续发展，而要营造这样一个环境，主要取决了如下几个方面：
1、渠道观念和模式：渠道主要体现在缺少共赢的思维模式。很多软件厂商只懂得压榨渠道，代理商反而成为自己的主要盈利来源；将低利润产品给渠道，让代理商做炮灰。较高利润率的产品完全只做直销。因此，去年正航软件推出"零风险渠道加盟计划"，就是希望以创新模式，让合作伙伴零风险进入ERP行业，和合作伙伴创造一种相伴相生，长期的合作关系。
2、服务创造价值：有一些ERP厂商，还没有意识到ERP早已不是什么高科技行业，而是服务业。国内ERP厂商的服务人员绝大多数仍然是以财务或者计算机专业人员，企业管理实务的人员稀少，因此当然不懂得理解客户真正的需求，更不用说做好服务了。服务要做好，首先需要客户群以及厂商自身的知识累计，其次，要把自身定位成服务行业，制订出合理、规范的服务标准，以及和合作伙伴共同营造快速、本地化的服务体系。实质上，ERP行业和管理咨询行业很相似，只不过比管理咨询顾问更复杂的地方在于，要将企业千变万化的管理规范、流程、表单凝练出来，成为通用、最优的程序，帮助企业提升管理效率。
3、持续经营的理念：国内厂商以短期盈利为主要经营目的，以将产品销售出去为目标导向，而忽略服务及客户实施成功率。遇到客户需求生产管理等自己不擅长的领域时，竞争对手一出现就只懂得打价格战。一些企业也因为超低价的诱惑而选择他们，但可想而知，最后都以失败而告终。这也是为什么目前客户对国内ERP厂商的概念都是只会做财务，不会做管理软件，因为名声都被自己搞砸了。相比之下，国外很多软件厂商都懂得取舍，能啃得下的才会接，实在啃不下的即使送上门也不接。
e-works：ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？
林：生产管理系统是ERP中最为复杂的系统，最为重要的不是实施前的准备工作，而是如何做好持续性的工作。我列举出一些较为重要的工作：
1、重新理清企业的生产基础数据，如产品基本资料、物料清单、工艺路线等。确保数据的有效性与可持续性。
2、理顺生产流程，尽可能做到作业标准化、流程表单化。并定义明确各生产体系及物流体系的相关责任单位及责任人。
3、 建立或者加强IE职能。否则生产管理系统的可持续执行性基本为零。
4、确保库存的高准确率，做到单随料走，以实现了账一致。即所有的仓库异动事务的发生，都必须要有来源单据。
5、确保生产计划指令的权威性，如果一个企业的生产计划指令权威性低，那生产管理系统的成功实施必定难上加难。
6、做好5S。试想一下，一个5S都做不好的生产现场，如何做到准确的领发料管理。
生产管理是制造业信息化最核心的部分，可以说，只有真正实现了ERP生产管理的实施，制造企业信息化才能取得集成、实质上的成果。而，正如正航软件全国技术副总林华荣先生所言，实施生产管理不仅需要选对合适的合作伙伴，也需要制造企业从意识上给予充分的重视，从行动上给予足够的支持。如此，才是制造业信息化的成功之道。
