向上下游延伸

    MRPII获得成功，BAAN同样获得成功。也许在外界看来，连续两次大规模信息化工程实施成功后，江淮已经拥有非常强大的信息化实力，其完全可以支撑企业在市场上立于不败之地。
   
    然而屈新龙却并这么认为："BAAN比较重视制造流程，对企业内部的整个业务支撑的也非常好，但它仅仅只是围绕着江淮企业内部管理在运行，如何让以江淮为中心，实现上下游企业的协同则是企业信息化的薄弱环节。"
   
    2005年，江淮成功实施了股权分置改革，随后对企业内部的组织结构也进行调整，将发动机、商务车、轿车生产厂合并为乘用车公司；重卡、中卡、轻卡生产厂则合并为商用车公司。
   
    随着企业的不断整合及业务不断发展，采购部门正面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。
   
    仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此江淮高层又开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系。
    
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    这次江淮选择了明基逐鹿的系统。新的项目从2005年7月14日启动，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
   
    "首先建立一个信息交互平台，让企业和供应商能够有效进行沟通。"明基逐鹿咨询经理徐雷介绍道，通过该交流平台，供应商可以下载各种管理流程、管理制度、管理表格，按照统一的规范、统一的流程办事；采购部门也可以和供应商实现点对点的信息交流与文档传递。
   
    同时针对采购部门的日常业务，处理包括采购订单、发货通知、库存查询、发票控制等在内的各中信息处理与查询，建立了协同采购平台；通过电子询报价系统，让采购方在网上对相关供应商发布新品的询价信息或者发布合同询价信息，各供应商在网上直接回复报价资料；最后则建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务等多维度综合分析供应商绩效。
   
    "现在他们的采购部基本上不再使用电话和传真，以前每到月底的那几天采购员都在挣抢着打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间也要很久，其所附的发票明细资料格式不一，且难以核对。"徐雷介绍道，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。
   
    "与过去的信息化建设相比，这次的协同供应链体系项目，其应用的范围扩大到了我们的供应商，实现与供应商之间的协同，提升江淮整个供应链的作业效率，共同应对市场变动。"屈新龙介绍说，而对于下游经销商的信息化建设，目前江淮也正在进行中。

    江淮经验
   
    十几年的磨砺，不仅让江淮汽车在市场竞争中，由一个弱者变为行业领衔者，同时在企业信息化方面，也形成了独特理念。
   
    从1994年开始信息化建设以来，江淮每上一个系统，其最终目的式提升企业的管理水平。"如果我们的管理与系统部匹配，唯一的选择式改进管理，其中包括业务流程重组，工作岗位调整等等。"屈新龙介绍说。
   
    例如，当初上MRPII的时候，左延安提出的"双向位移"的实施策略，其中最主要的是江淮汽车向上位移。因为在当时，MRPII的管理模式和管理思想比较先进，而江淮汽车的基础管理比较差，如果要把二者结合起来，必须找到一个适当的结合点，既不能把江淮汽车自己的积累全抛弃硬往软件上靠，也不能让软件抛弃核心理念硬往江淮汽车身上套。
   
    而利玛软件公司当时已经对MRPII进行了国产化，也就是进行过下位移，接下来要江淮汽车把自己的管理水平向上提升。
   
    "在双向位移中，我们坚持系统的核心理念，同时提出实施与培训同步工程，天天实施、天天培训，因为信息化不等于计算机加网络加软件，其落脚点是人的素质提高。要求员工从工作习惯上完全按照系统的要求行事，把系统要求当作纪律来执行。"屈新龙说。着就要求信息化建设一定要和管理模式与组织结构调整结合起来。
   
    江淮汽车原来很多部门都有采购权，而在系统实施中则把采购权全部集中在一处。人事管理方面，原来则包括好多部门。而在整个信息化过程中，很多岗位都要被取消，部门也要进行大的调整。
   
    "业务流程的变革是痛苦的、也是有效的。如果没有公司组织结构、业务流程的巨大调整，江淮汽车管理水平就无法向上移动与MRPII成功对接，很可能会演变成穿新鞋走老路的局面。"屈新龙如此认为。
   
    此外，在屈新龙看来，江淮信息化建设之所以能够如此顺利，与公司高层的信任和参与有着密不可分的原因。从上世纪90年代初，江淮开始尝试信息化，到后来的MRPII、BAAN，以及协同供应链体系等项目的上马，作为其掌门人，左延安一直在背后强有力的支持着。
   
    2003年10月30日，江淮汽车公司总部505号会议室，在总结江淮信息化工作时，左延安说出了这样的话："信息化项目五分之四的不成功率没有发生在我们身上，我们的信息化管理体系帮助我们找到了追赶国际先进的道路。"
   
    "如果没有公司高层在的强烈支持，江淮信息化根本不会有今天的成绩，江淮汽车在市场上也不会有今天的表现。"屈新龙介绍说。