这一改造使得联想对生产质量管理和对供应商的管理能力大大加强，例如生产质量管理模块中的车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务。客户关系管理系统中所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。
   
    随着联想对生产质量管理和供应链管理的成功改造，联想发现如果把供应链和客户订单联系在一起，按照市场供应、按订单生产，变企业"推"为用户需求拉动，将更大的减少库存积压，缩短生产周期，更快的适应市场变化，帮助联想提高竞争和应变能力。
   
    因此，联想再次通过对信息化平台的改造，并把供应管理和客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想真正从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式；在销售方面，则由完全的分销体系转化为分销为主，大客户，电话营销等模式并存体系。
   
    现在的联想，通过客户关系管理系统构筑的客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）、每一次购买行为、联想对客户的每一次拜访都被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，以更好、更有针对性地回答客户提出的问题，从而大大提高企业的效率和客户满意度。
   
    对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，以便快速供货，安全库存可以用长流水线生产；不在安全库存的就按订单生产，按订单生产要求具有单元生产的柔性方式，目前联想拥有54个单元生产线，可以同时生产54个品种的客户定制产品。
   
    而客户关系系统与供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，也把采购、库存、生产和销售连成了一个有机的整体。通过这个有机的信息化平台，联想可以清楚的看到供应商的库存保有量，并通过对比客户关系管理系统中显示出的订单数量，知道联想是否需要增加或减少库存；在生产上，可以通过SAP提供先进的管理平台和功能管理模块，对生产质量和生产环节加以控制，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈做到了如指掌，及时完成新产品的更新和换代，真正实现了产品生命周期管理。
   
    信息化，带来的不仅仅是联想的成功
   
    目前，联想集团的信息化改造已经取得了丰硕的成果，覆盖了联想全部的业务流程。通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控：联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。
   
    与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。通过先进的SAPERP企业管理系统，联想集团搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台，极大地提高了企业效率和盈利能力，为联想打造了与世界领先企业一争短长的核心竞争力。并且，由于SAP系统的良好的开放性架构设计，也使得联想与神州数码的顺利拆分成为可能。
   
    "我们对联想过去几年的信息化建设过程进行了完整的总结，给了我们惊人的发现，这么多年的信息化建设，给联想带来的业绩影响，每年可以同比降低将近十个亿的成本！"在2003年国家信息化测评中心举办的企业信息化指标体系论坛专题研讨会上，联想集团IT系统集成服务事业部总经理张峻这样的评价联想的信息化为企业带来的效益。
   
    而联想集团总裁杨元庆则不单单看到了信息化给联想带来的成本节约，他对联想的信息化与联想的成长与发展之间的关系有更深的看法：
   
    "SAP的解决方案代表了当今世界最先进的管理思想和管理方法，通过对SAP系统的上线和消化、吸收，联想建立起了与世界一流企业相接轨的管理流程和模式，为联想早日跻身世界500强企业打下了坚实的基础。联想在ERP项目上的经验对于中国期待着管理突破的传统企业而言是非常宝贵的财富。"